Değer Katan IKda olması gereken 6 yetkinlik

Son yıllarda çalışanların sahip olması gereken yetkinlikler, bilgi ve becerilerle ilgili çalışmalar yapılmaktadır. Tüm bu çalışmalara liderlik eden Insan Kaynakları çalışanlarının yetkinlikleri de aynı kapsamda değerlendirilmektedir. Yapılan tüm araştırmalar gösteriyor ki gelecekte başarılı olmak için Insan Kaynakları Profesyonelleri, operasyonel işlere odaklanmaktan uzaklaşıp stratejik iş ortağı olmak yolunda adım atmalıdır. Değer katan IK profesyonellerinin sahip olduğu yetkinlikler, hem insan ile hem de işletme ile ilgilidir.

Rekabette, geçmiş yıllardan bu yana değişen kaynak oranları insan odaklı çalışmalara ağırlık verilmesini gerektirmektedir. Yapılan araştırmalara göre geçmişte rekabetteki etkisi %17 olan maddi olmayan varlıklar, günümüzde %80lere ulaşmış ve önemi artmıştır. (Grafik.1 de görüleceği gibi.)

*Grafik.1

*Grafik.1 _ Kaynak: Ocean Tomo, Components of Market Value of S&P 500 

Çalışanların ve organizasyonun yönetimi ile ilgili operasyonel işlerin gerçekleştirilmesi zorunludur. Çalışanların işe alınması, eğitilmesi ve maaş ödemelerinin yapılması gibi… Bu temel ihtiyaçların teknoloji, ortak hizmet veya dış kaynaklar kullanılarak giderilmesi IK profesyonellerinin katma değerli işlere yönelmesine fırsat tanıyacaktır.

**Grafik.2

**Grafik.2_ Kaynak: New Expectations for a New Era, IBM Institute for Business Value, March 2014; n=4.183 

Yeni gelişen ihtiyaçlar düşünülerek yapılan araştırmalarda IK profesyonellerinin başarılı olması için gerekli altı yetkinlik alanı Dave Ulrich tarafından tespit edilmiştir. Bu 6 yetkinlik alanı ve bireysel performans üzerindeki etkileri aşağıdaki gibidir: ****

  1. Güvenilir Aktivist – %27
  2. Kültür ve Değişim Yöneticisi – %21
  3. Yetenek Yöneticisi / Organizasyon Tasarımcısı – %19
  4. Strateji Mimarı – %18
  5. İş Ortağı – %10
  6. Operasyon Uygulayıcısı – %5

Güvenilir aktivist yetkinliğinde kişilerden hem güvenilir hem de ortaya çıkıp risk almaları ve IK dışındaki çalışma arkadaşlarını insanlarla ilgili konular üzerinde düşünmeye itmeleri ve proaktif olmaları beklenir.

Kültür ve değişim yöneticisi yetkinliğinde kültürün oluşturulması için dış müşterinin beklentilerinin netleştirilmesi ile çalışmayı başlatması, geçmiş kültüre saygı gösterirken yeni kültürün şekillendirilmesine yardımcı olması beklenir.

***Grafik.3

Yetenek yöneticisi ve organizasyon tasarımcısı yetkinliğinde ise şirketin geleceğine yön verecek yeteneklerin tespiti, geliştirilmesi ve organizasyon yapısının iyi yetenekleri elde tutmayı desteklemesine önem vermesi beklenir. Özellikle yeni dönemle birlikte CEOlara göre global tehditler arasında 2.sırada yer alan Kilit Becerilerin Bulunabilirliği ihtiyacına cevap verebilecek olmak IK profesyonellerinin hedefe yönelik çalıştığının göstergesi olacaktır.

***Grafik.3_Kaynak: 18th Annual Global CEO Survey, PwC, 2015

Strateji mimarı yetkinliğine sahip bir IK profesyoneli, yeni trendlerin ve bu trendlerin şirket üzerindeki etkilerinin farkındadır ve engelleri aşacak çözümleri sunar, stratejik olarak süreci yönlendirir.

İş ortağı yetkinliğinde şirketin içindeki sosyal ortamı yorumlayabilen, değer zincirini anlayan, farklı birimlerin neler yapması gerektiğini ve birlikte nasıl çalışması gerektiğini anlayarak organizasyonu yönlendiren ve bütün bunlara teknolojinin katkısının farkında olan bir IK profesyonelinden bahsetmek mümkündür.

Operasyon uygulayıcısı olarak kişinin, beklenen iş yeri politikalarının uygulanması ve günlük rutin işlerin etkin bir şekilde tamamlaması beklenir. Bunu yaparken idari hizmetlerde teknolojiden faydalanması beklenmektedir.

Dave Ulrich IK Yetkinlikleri kitabında daha detaylı anlatılan bu 6 yetkinlik özünde değer katmayan operasyonların azaltılıp şirketin gitmek istediği yönde değer katacak operasyonlara önem vermek ve bu yönde ilerlemek olarak özetlenebilir.

Yalın yönetim çalışmaları kapsamında benzer çalışma tüm departmanlar için yapılabilir. Değer katan operasyonlarda çalışmak, çalışan bağlılığını da arttıracak bir konu. Onu da başka bir yazıda ayrıca ele alacağım.

 ****Kaynak: IK Yetkinlikleri, Dave Ulrich

Advertisements

BAŞARISIZ OLMANIN DAYANILMAZ HAFİFLİĞİ

İşler beklenildiği şekilde gelişmediği zaman, siz ya da yöneticiniz ilgili olaydan ne öğrenilmesi gerektiğini soruyor mu ? Sormuyorsak işte o an kaybettiğimiz andır.

Yapılan her hatayı gelişim fırsatı, çözülmesi gereken bir konu olarak ortaya koyup ne yapabiliriz ona bakmak lazım. Başarısızlıktan öğrenmek için önce kabullenmek gerekir, hataların kabul edilmesi ilerlemek açısından önemlidir. Ancak bunu kabullenerek ilerlersek bahaneler bulmaktan, suçluyu aramaktan kurtulup dürüstlük, içtenlik ve alçak-gönüllükle gelişim kaydedebiliriz.

Şirketlere, siyasi partilere ve birçok kuruluşa baktığımızda başarısızlıklar, bahanelerle geçiştiriliyor ve sahiplenilmiyor. Oysa hatalarını sahiplenen şirketler gelişim gösterebilme becerisini gösterdikleri için ileride daha başarılı oluyorlar. Besseer Venture Partners, başarısızlığı sahiplenen şirketlere iyi bir örnek. Finansal hizmet sektöründe olan firma, olağanüstü büyüme kaydeden bazı şirketlerin kuruluşunda yer almış, 100 yıllık bir risk sermayesi firmasıdır.* Internet sitelerinde En İyi Çıkış raporlarında yer alan firmadaki asıl ilgi çekici uygulama “Anti-Portföy” olarak adlandırdıkları bir hatalar ve başarısız öngörüler kataloğu bulunması. Bessemer’in açıklamasına göre firma geçmişi tamamen çuvallamak için sınırsız sayıda fırsat sunmuş. Tabi bunları “FIRSAT” olarak görebilmek kabullenmek ile başlıyor. “Anti-Portföy“de yer alan bir örnek şu anda değeri 30 milyar doları aşan FedEx’e yatırım yapma fırsatını 7 kez kaçırmış olmak.

Belki de Başarı Hikayelerinin ve Öğrenilen Derslerin yanında Başarısızlık Hikayelerini de şirket hafızasına ya da kişisel hafızamıza kazımalıyız ki şirket olarak da kişisel olarak da atacağımız adımlarda Başarısızlık ile karşılaştığımızda bunu Öğrenme Fırsatı olarak değerlendirelim. Ve sonuçta gelişelim.

*Besseer Venture Partners örneği Creative Confidence kitabından alıntı…

CENNET İŞ YERİ – CENNET YAŞAM ALANLARI

Takım olarak başarılı olabilmek ve mutlu bir çalışma ortamı yaratabilmek için çalışmalarımıza zayıf ve güçlü yanlarımızı öğrenerek başlayabiliriz. Hem bireysel olarak hem de ekip olarak eksiklerimizin neler olduğunu bilirsek birbirimize hangi noktalarda destek sağlayabileceğimizi biliriz. Ama bilmek yetmiyor, takım ruhunu hissederek o desteği birbirlerine sağlayacak ekipleri kurmak ve sinerjiyi ortaya çıkarabilmek de çok önemli.

Takım olmak sadece aynı departman içinde değil, tüm firmada tek bir takımdan bahsedebilmek ve nihai amacımızın ağacın en tepesindeki elmayı almak olduğunun farkında olmak. Elmaya ulaştığımızda da bunun işimizi, hayatımızı kolaylaştırdığını ve güzel-mutlu bir iş yeri oluşturduğumuzu fark ederiz.

cennet

Judith Liberman’dan bir masal geliyor aklıma; mutlu bir yaşam alanı, mutlu bir çalışma ortamı yaratmak, içinde bulunduğumuz ortamı CENNETE çevirmek için masal kahramanları neler yapmış:

Masal, her zaman yolunda giden bir adamla başlıyor. Adam her zamanki gibi kendi yolunda ilerlerken bir gün bir “yan yol” fark ediyor. “Allah Allah, hiç böyle yan yollar olmazdı” diyor. Bir bakıyor yan yola göz ucuyla. O ne güzellik!! Kendi yolu toz toprak içinde, diğer yol yemyeşil çim. Kendi yolunda hiç ağaç yok, diğer yol ağaçlar, çiçeklerle dolu. Hani kartpostallarda görürüz ya işte öylesine güzel bir yol.

Adamın kafası karışıyor, kendi yolu her zaman istediği yere varmasını sağlıyor ama yeni yol da çok cezbedici görünüyor. Onun böyle uzun zaman yolun başında takılıp kaldığını gören koruyucu meleği mecburen yeryüzüne iniyor ve adama soruyor: “Hayrola çok durdun burada? Kafan mı karışık?”

“Evet” diyor adam “iyi ki geldin, hangi yoldan gideceğime karar veremiyorum”

Melek soruyor “Hangi yoldan gideceğine karar vermene yardımcı olacak şey ne?”

Adam düşünüp “İkisinin de nereye ulaşacağını bilsem kolay karar veririm” diyor.

Melek “tamam o halde hadi gidelim” diyor.

Önce yan yolun sonuna gidiyorlar, bir bakıyorlar CEHENNEM!

Fakat gel gör ki bu cehennem bizim cehennemlere benzemiyor. Büyüüüükkkk bir sofra, üzerinde yok yok. Mis kokan ekmekler, çikolatalar, baklavalar, börekler. Ama masanın etrafındaki insanlar onca yemeğe rağmen aç ve ölmek üzere görünüyorlar. Adam bir bakıyor ki insanların önlerindeki yemekleri alıp ağızlarına götürecek DİRSEKLERİ yok! Evet dirsekleri yok!

Adam “bunu gördüm, bir de diğer yola bakalım diyor.

Diğer yolun sonuna gidiyorlar bir bakıyorlar CENNET!

Yan yolun sonundaki gibi yine büyüüüüük bir masa ve masanın üzerinde ne istersen var. Bu masanın etrafında da insanlar oturuyor. Bu insanların da DİRSEKLERİ yok, bu insanların da önünde kaşıklar var. Fakat bu insanlar tok ve mutlu görünüyorlar.

Nasıl olup da böyle mutlular diye düşünürken adam farkediyor ki bu insanlar kaşıkları birbirlerinin ağzına götürüyorlar, yanlarındaki kişileri besliyorlar.

Adam meleğe teşekkür edip yoluna devam ediyor.

Dirseksiz kolumun ucundaki lokmayı karşımdakine uzatıp bulunduğum ortamda mutluluğa yer açıyor muyum?

Şirketler dışında toplum genelinde de yardımlaşmayı, daha iyiye gidebilmek için yapabileceklerimizin farkında olacağımız günlere en kısa zamanda ulaşmak dileğiyle…

Ne kadar saygı o kadar bağlılık – ait olma

Çalışan bağlılığı ve çalışan aidiyeti sıklıkla duyduğumuz kavramlar. Ne kadar ölçebiliyoruz?

Bağlılık, çalışanın kendisini yetkin hissedebileceği bir iş ortamının sağlanması ve bunu destekleyecek dönüşümsel bir liderlik yaklaşımının geliştirilmesi gibi kurumun misyonu, kültür ve değerleriyle desteklenmedikçe inancın ötesine geçemez.(1)

Bağlılık ve aidiyet sağlanmadığı zaman çalışanlar iş yerini, yöneticisini terk ediyor. Bu terk edişler, IKda takip edilen çalışan devir oranı(turnover rate) ile göstergelerimiz arasındaki yerini alıyor. Bu değerlere baktığımızda

(2)

Tüm sektörlerde                       %15,1

Banka ve finans sektöründe      %17,2

Sağlık sektöründe                     %16,8

Reel sektörde                           %13,3

Hizmet sektöründe                    %15,2

Bu kadar yoğun olarak çalışanların kaybedildiği bir ortamda işin kalitesini ve sürekliliğini sağlamak da zorlaşıyor. Ayrılan bir kişiden sonra;

  • Kalan iş yükünün geride kalanlara dağılımı
  • Bu dağılımla birlikte artan iş yükü-motivasyon kaybı
  • Yine bu iş yüküne bağlı olarak ortaya çıkan verimlilik ve kalite problemleri
  • İşletmeye ait bilgilerin kaybı
  • Tedarikçiler ve müşteriler ile yeniden kurulması gereken iletişim

gibi konularla karşı karşıya kalıyoruz.

2012 Allied Workforce Mobility survey verilerine göre, firmaların yaklaşık %30u yeni bir çalışanın tam performansına erişmesinin 1 yıl sürdüğünü söylüyorlar.  Colombia Universitesi araştırma sonuçlarına göre, ayrılan bir çalışanın yerine yeni bir çalışan alıp yetiştirmenin maliyeti, çalışanın yıllık gelirinin %150 sine mal oluyor.

Bağlılık ve aidiyet, çalışanların kendisini değerli hissettiği, kabul gördüğü ve saygı duyulduğunu hissettiği ortamda oluşacaktır.  Kişinin, kabul gördüğünü, saygı duyulduğunu hissetmesi için

  • Tanıma
  • Koçluk ve mentörlük etme
  • Kişisel gelişimine katkı sağlama
  • Ölçülebilir ve takip edilebilir hedefler belirleme
  • Keyifli bir çalışma ortamı yaratma

ile mümkün olabiliyor. Tüm bunların temelinde de her bireyin farklı olduğunu kabul ederek onları işe dahil etmek yatıyor. Çalışanların beklentilerinin anlaşılması, arkadaşlığı arttıracak çalışma ortamının yaratılması(figure 13), çalışma düzeninin beklentiler doğrultusunda organize edilmesi, hizmet yıllarının ödüllendirilmesi(figure 17), v.b. çalışmaların yapılacağı çeşitlilik ve dahil etme aksiyonları ile çalışanların bağlılığı arttırıyor.

(3)

Daha mutlu, daha verimli ve daha bağlı çalışanlar için karşılıklı ihtiyaçların-beklentilerin doğru tespit edildiği ve doğru çözümlerin belirlendiği çalışma ortamlarının artması en büyük beklenti.

Kaynaklar :

(1) http://www.baltasgrubu.com/Makaleler/calisan-bagliligi-efsanesi.html

(2) Compensationforce.com 2013 turnover rate verileri

(3) http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/Fall_2014_Mood_Tracker.pdf

Çizdiğiniz domuz ne kadar standart?

Haydi hep beraber bir domuz çizelim. Hangimizin çizdiği bir diğerinin aynısı olur? Aynı çizimi yapabilmek için daha çok veriye mi ihtiyacımız var? O zaman çizim adımları aşağıda, tekrar deneyelim.

  1. Sol üst tarafa «M» harfi çizin, 1.çizgi ile kesişecek şekilde
  2. Sol alt tarafa «W» harfi çizin, alttaki çizgi ile kesişecek şekilde
  3. Sağ alt tarafa «W» harfi çizin, alttaki çizgi ile kesişecek şekilde
  4. M harfinin sağ ucundan bir yay çizin, sağ taraftaki çizgi ile kesişecek şekilde
  5. Yayı «W» harfi ile birleştirecek başka bir yay çizin
  6. Alttaki «W»ları birleştirecek bir yay çizin
  7. Sol taraftaki kutucuğun ortasına «O»harfi çizin
  8. «M» harfinden «O» harfine teğet olacak bir yay çizin
  9. Sol taraftaki «W» harfinden «O» harfine teğet olacak bir yay çizin
  10. Göz için bir yay çizin, «M» ve «O» harfinin ortasına gelecek şekilde
  11. Ağız için bir yay çizin, «W» ve «O» harfinin ortasına gelecek şekilde. Mutlu bir domuz olmalı!
  12. Sağ tarafta çizdiğiniz yayın yanına elyazısı ile «e» çizin
  13. Son olarak Sol tarafa çizdiğiniz «O» nun ortasına domuzun burnu için iki nokta çizin

Domuzlar bu defa daha iyi mi? Talimatlar açık mıydı? Çizimlerin tümünün aynı olmasını sağladı mı?

Bu resimle birlikte daha fazla kişi aynı çizimleri yapabilmek konusunda başarılı oldu mu? Yazılı talimatların yanında görsel olarak bizi yönlendiriciler olduğunda hepimiz aynı işi yapabiliyoruz. Standart işte de amacımız bu, herkesin aynı işi aynı şekilde yapmasını sağlamak.

Standartlaşmayı seviyor muyuz?

Standartlaşma ile;

– değişkenlikleri azaltır

– akışı kolaylaştırır

– israfı ortadan kaldırır

– sürekli iyileştirme için fırsat yaratırız.

Ne zaman tanımlanmış olan standart işin dışına çıkmak zorunda kalsak müşteriden kalite şikayetleri, redleri aldığımız ya da işi doğru yapamadığımız için tamirler yaptığımızı hepimiz biliyoruz.

Standart iş, güvenlik, kalite, süre, nitelik, maliyet ve insan hareketlerinde en iyi çözümleri birleştirerek en iyi akışı elde etmemizdir. Sürekli iyileştirme çalışmalarının temelinde standart iş yatar.

Standart iş yönetimi, gidip yerinde görme, anormallikleri ortaya çıkarma, soru sorma ve proses iyileştirme çalışmalarını yapmaya dayalıdır.

-Standart iş yönetimi olmadan görsel yönetimin duvardaki resimden farkı kalmaz

-Görsel yönetim olmadan standart iş yönetimi, sosyal aktiviteye dönüşür.

Standart işin 3 unsuru;

-Takt süresi

-Ara stok

-İşlem adımları

bunları tanımlamalı, her operasyon için standart işin tanımlandığından emin olmalıyız.

 

Müşteriyi memnun etmek için en hızlı, en az maliyetli ve en kaliteli ürünü üretmek istiyorsak, çalışan herkesin standart iş konusunda eğitim alması ve iyileştirmeler bulundukça standart işin güncellenmesi hepimizin sorumluluğunda.

HADİ MOTİVE OLALIM!

Biz, en çok kendi sözümüzü dinliyoruz. Bu nedenle iç motivasyon önemli olan, başkalarının bizi motive etmesini beklemek yerine kendimizi motive etmek daha kolay.

Peki, nereden başlayacağız. Ne yapmak istediğimize karar vererek. İnsanların çoğuna hayattan, işten, arkadaşlıktan, … ne beklediğini, ne istediğini sorduğumuzda genellikle ne istemediklerini anlatırlar. Ne istediğimizi tanımlamak bu kadar zor mu?

Finansal olarak kendimi güvende hissetmek istiyorum.

Aileme daha çok zaman ayırmamı sağlayacak bir iş istiyorum.

Daha çok tatil yapmak istiyorum.

Örnekler çoğaltılabilir. Ne istediğimize karar verip bunu yukarıdaki örneklerde olduğu gibi olumlu olarak dile getirebiliyorsak ikinci adımı atmaya hazırız.

İstediğimizi gerçekleştirmek, gözlerimizi kapattığımızda geldiğimiz noktaya gelebilmek için neler yapmamız gerektiğini belirlemek. Ve bunların olabildiğince eğlenceli hale getirmeyi. Etkinlikleri, eğitimleri, aktiviteleri ne kadar eğlenceli hale getirirsek verimliliği hem zaman hem de kazanım açısından arttırmış olacağız. İşini eğlenceli hale getirmeye örnek olması için “Güzel Bir İşyeri Yaratmak” eğitimlerimde paylaştığım bir video var. Biraz abartılı olmakla beraber hepimiz işimizi eğlenceli ve kolay hale getirmek için uğraşırsak zaten motivasyonumuz kendiliğinden artacaktır.

İşimizin eğlenceli olmasının dışında yeni şeyler öğreniyor olmak da motivasyonumuzu arttırıyor. Sürekli öğrendiğimizi, geliştiğimizi hissettiğimiz bir işimiz, hayatımız varsa daha iyisini yapmak için çabamız, hevesimiz hiç tükenmiyor.

Eğlenerek öğrenerek çalışalım, yaşayalım… Gerisi kendiliğinden gelir.

5S – Tertip-Düzen-Temizlik mi?

Yalın Yönetim sisteminin araçlarından biri olan 5S in amacı nedir? Çoğunlukla yapıldığı gibi Yalın Dönüşüme başlama hevesinde olan firmaların veya yöneticilerin ilk başlaması gereken alan 5S çalışmaları mıdır?

Çalışmalara 5S ile başlayan ve bu araca tertip-düzen-temizlik misyonu yükleyen firmaların başarısız olduğunu görüyoruz. Çalışmanın yapılış amacını tam olarak anlamayan çalışanların, süreci benimsememesi, dolayısıyla çalışmalara gönüllü katılımı sağlamaması nedeniyle hep aynı duvarlara çarpıyoruz biz. Oysa ki 5S denetimleri yapılacağı zaman Paşa temizliği yaparak etrafın çiçek gibi olmasını sağlayan çalışanlara, işimizi daha kısa sürede-daha kaliteli ve daha düşük maliyetli olarak yapabilmek için 5Si kullanabileceğimizi gösterebilmeliyiz.

Italyan bir doktor ve eğitmen olan Maria Montessori tarafından geliştirilen Montessori eğitim sisteminin temelinde de çocuğun hayatını kolaylaştırmak yatıyor. Bu amaçla çocuğun kullanım alanındaki nesneleri çocuğun boyutlarına göre düzenlenmelidir ki çocuk günlük ihtiyaçlarını tek başına yardım almadan ve zorlanmadan yapabilsin. Nasıl ki bu düzenlemelerle çocuk daha özgür, mutlu ve özgüvenli hissediyorsa bizler de çalışma ortamımızı 5S ile bu amaçla düzenlediğimizde işimizi daha kolay yapabiliriz.

5S

Ayıkla

Düzenle

Parlat

Standartlaştır

Sürdür

adımlarına baktığımızda;

Ayıklama, işimize yaramayan malzeme ve ekipmanların ortamdan uzaklaştırılması ve daha geniş-ferah alana sahip olmak.

Düzenleme, geriye kalan işe yarayanları kullanım sıklıklarına göre işimizi kolaylaştıracak, aradığımızı en çabuk şekilde bulmamızı sağlayacak şekilde yerleştirilmesi.

Parlat, kullanacağımız malzemelerin temizliği.

Standartlaştırma, ayıklama, düzenleme ve parlatma işlerini hangi sıklıkla kiminle yapabileceğimizi tanımlamamız.

Sürdürme aşaması da yukarıda bahsettiklerimizi bir defalığına Paşalar için değil, sürekli olmasını sağlama adımı.

25 saniyede aşağıdaki sayıları 1 den 49 a kadar sıralayalım

Ne kadarını sıralayabildik? Yeterince hızlı mıydık? Daha hızlı yapabilmek ve 25 saniyede işimizi tamamlayabilmek için yapabileceğimiz neler var?

Ayıklama işleminden sonra tablo:

Düzenleme işleminden sonra tablo:

Şimdi hangi sayının nerede olduğunu da eksik olan sayının hangisi olduğunu da bulmak daha kolay.

Yaptığımız tüm çalışmalarda amacımız bu olmalı, en hızlı, en kaliteli ve en düşük maliyetle işlerimizi yapmak.

YALIN DEĞERLENDİRME

Yalın Düşüncenin temelinde İnsana Saygı ve Sürekli İyileştirme yatar. Yalın Şirket Değerlendirmesinde, bu 2 temel ögeden yola çıkarak şirketler faaliyetlerinin  ne olduğunu ortaya koyup bu faaliyetlerin Yalınlığını incelerler. İnsana Saygı, önce kendine saygı ile başlar.

Bu değerlendirmeyi, genellikle her bir faaliyet için alt soru başlıkları oluşturarak 4 üzerinden puanlama yöntemi ile yaparız.

Yıllık periyodik tekrarını yaptığımızda gelişim etkinliği kolayca izlenebilir. Bu çalışmanın en önemli faydalarından biri de şirket ortaklarına ve/veya üst yönetimine yapılan çalışmaların etkinliği hakkında objektif bir sunum ortaya koyması ve sonuçların değerlendirilmesine imkan vermesidir.

Şirketlerde yapılan çalışmaların ortaya konması ve gelişimi görmek için yaptığımız bu değerlendirme çalışmalarını kişisel gelişimimiz için de kullanabiliriz. Önemli olan bizim için önemli olan başlıkları ve bu başlıklar altında hangi soruları gündeme getireceğimize karar vermek. Tabi ki bu değerlendirme sonrasında eksik gördüğümüz yanların ortaya çıkması ve bunlar için kendimize aksiyon planı oluşturmak da bu değerlendirmeyi yapmanın ilerleyen aşamaları olmalı.

Yukarıda şirket için önerdiğimiz başlıkları kendi hayatımızda, kişisel gelişimimizde hangi başlıklarla yapabiliriz? Eğitim, Sürekli Gelişim, Sağlık, Aile ile Kaliteli Zaman, Sosyal Hayat, Sosyal Sorumluluk gibi başlıklar eklenebilir. Bunları da bizim için önemli olan alt sorularla zenginleştirerek önceliklerimizi değerlendirebilir, olduğumuz yeri ve gitmek istediğimiz yeri bilerek adım atabiliriz.

Yalın Değerlendirme, hem şirketler için hem de bizim için yol gösterici olabilir. Önemli olan araçları doğru ve etkin biçimde kullanabilmek.

Oyunlaştırma (Gamification)

Firmalarda oyunlaştırma kalıcı davranış değişikliklerini oluşturmak, eğitimlerde gerçek öğrenimi sağlamak için kullanılabilir. Oyun mekanizmaları kurgulayarak gerçekte oyun olmayan aktivitelere uyarlanması ve insanların eğilimini-davranışlarını bu yolla değiştirmeyi amaçlayan bir araçtır.

Gerçekte oyun olmayan bu aktiviteler, firmanın çalışanlarına vereceği eğitimler, kalıcı-kültürel değişiklik gerektiren yeni bir uygulamanın devreye alım aşaması ve buna katılımı arttırmak ya da rekabet ortamı yaratmak olabilir. Çalışanlar, puan kazanma, seviye atlama ya da skor tutma gibi oyun mekanikleri ile ödül alma, statü atlama, başarı kazanma gibi oyun dinamiklerine yönlendirilir.

Bir şirket, bilgi ve dosya paylaşımı için kullanılan iç portalın kullanımını arttırmak ve portal kullanım alışkanlığının kazanılması için kullanıcıların portal üzerinde yaptıkları aktivitelere karşılık puan verme yöntemi ile portalın kullanım oranı %10dan %70lere çıkarttı.

Oyunlaştırmayı her alanda görmek mümkün.

İsveç’te hayata geçirilen Volkswagen Hız Lotosu ile araçların hızlarını %22 düşürmüş olması, bunu eğlenceli bir oyun haline getirmesinde yatıyor. Belirlenen bir bölgeden geçenlerin hızlarını görmeleri sağlandı. Hız limitinin altında kalanlar arasında çekiliş yapılarak piyangoda para ödülü verileceği duyuruldu. Buradaki para ödülü, hız limitini aşan sürücülere kesilen cezalardan elde edilecekti.

Ribon Hero-2 ile office kullanımının öğrenilmesi,  puan toplama ve seviye atlama oyun mekanikleri ve dinamikleri ile zenginleştirilerek eğlenceli hale getirilmiş.

İşleri, yalın uygulamaları, eğitimleri eğlenceli hale getirebildiğimiz sürece katılımı ve etkinliği arttırabileceğimiz, yapılan çalışmalarla ortaya konuyor.

Her ne kadar “Oyunlaştırma”nın yeni nesil Y kuşağı için kullanılması öngörülse de yapılan çalışmalara katılan kitleye baktığımızda X kuşağının da bu uygulamalara katılım sağladığını görüyoruz. İş sonuçlarına etkisini fark edenlerin sayısı arttıkça oyunlaştırma uygulamalarının daha da yaygınlaşacağını öngörebiliriz.

Farklılıklarımız ve Takım Çalışması

Hepimiz birbirimizden farklıyız, farklı deneyimlerimiz, bilgimiz, kişiliğimiz var. İşte bu yüzden farklı çalışan bir beynimiz var, hiçbirimiz birbirimize benzemiyoruz. Çoğu lider son zamanlarda çeşitliliğin iş yerine getirdiği faydaların farkına varıyor. Takım çalışması önemli ancak doğru kişileri bir araya getirebiliyor ve onların birlikte çalışabilecekleri ortamı yaratabiliyorsak…

Birlikte çalıştığımız arkadaşlara baktığımızda çalışma stili olarak birbirimizden farklı olduğumuzu görüyoruz. Kimileri mantıksal, analitik ve verilere dayalı konuşmayı seviyor, kimileri daha duygusal, destek olmayı seviyor, kimileri plan odaklı ve detaycı, kimileri de yaratıcı fikirler bulmak ve stratejik düşünmek konusunda iyi. Bir şirketteki veya bir takımdaki kişilerin hepsi aynı tarzda çalışan insanlarsa sorun yaşama ihtimalimiz yüksektir. Eğer ekibimizdekilerin hepsi büyük resmi görüp stratejik düşünüyorlarsa sıklıkla zaman planınızın gerisinde bütçenizin üstünde kalacaksınız. Veya herkes analitik düşünebilen ve planlı çalışmaya yatkın kişilerse yenilikçi yaklaşımlar eksik kalacaktır.

Takımdaki herkesin bir rolü olduğunu görerek herkese ihtiyacı olanı verebilecek olan yöneticiler, ekip liderleri daha başarılı takımların parçaları olacaktır. Yeter ki takım çalışması için gerekli olan güven ve uzlaşma ortamını yaratılsın.

İyileştirme projelerinde de takım çalışmasının önemi bu noktada ortaya çıkıyor. Problemi ve çözümlerini farklı bakış açıları ile görebilen, farklı departmanlar-fonksiyonlardan gelen kişilerden oluşan ekipler projeleri hem daha verimli ilerletiyor hem de daha büyük kazançlar elde ediyorlar.

Takım çalışmasına, farklılıkları kabul edip bir arada ortak bir amaçla çalışmaya her zaman ihtiyacımız var. Bunu gördüğümüz zaman daha başarılı bireyler, ekipler, firmalar ve sonunda daha güçlü bir ülke göreceğiz. Bu yolla, Ahmet Şerif İzgören’in dediği gibi “Bireysel değil toplumsal gelişelim”…