Değişime ikna etmek için “NEDEN” ile başlayın

Harvard Professor John Kotter’a göre değişim planlarının %70’i istenilen değişimi gerçekleştiremiyor. İstenilen değişimi gerçekleştirebilmek firmaların için çalışanları neden değişmeleri-değiştirmeleri gerektiğine ikna etmeleri ve açıkça nasıl olması gerektiğini göstermeleri gerekiyor. Çalışanın etkileşimini sağlamak, etkinleştirmek için duyurular ve iletişim planları da yeterli olmuyor. Firmalar müşteriye ulaşmak için nasıl her temas noktasını ve kanalını kullanıyorlarsa çalışanlarına ulaşmak için de benzer yolu denemeleri gerekiyor.

Simon Sinek’in Altın Çemberi “Neden” sorusu ile başlanması gerektiğini söylüyor. Onun anlatımı daha çok firmaların kuruluş amacı, vizyonunun belirlenmesi üzerine. Biz bunu değişim yönetiminde iknaya nasıl uygulayabiliriz hep birlikte bakalım:

12

  1. NEDEN değişmek istiyoruz?

İnsanları değişmeleri gerektiği konusunda ikna edin. Yangın yerimiz nedir? Değişimin faydası nedir? Gelecekle ilgili vizyonumuz nedir? Süreci değiştirdikten sonra geleceğimiz yer nasıl görünüyor? Onlara neden değişmeleri gerektiğini ve gelecekle ilgili vizyonunuzu göstermelerini göstermek, onları yeni bir sürece açık ve buna adapte olmaya daha istekli hale getirir.

  1. Değişimi NASIL yapacağız?
  • Değişim Planını Çalışanlarla Yaratmak

Bir işi, en iyi o işi yapan insanlar biliyor. Neyin işe yaradığını biliyorlar; neyin işe yaramadığını biliyorlar ve süreç boyunca her gün meydana gelen tüm geçici çözümleri biliyorlar. Değişim yaratmak istediğimiz konu ne ise yeni süreci tasarlamak için kilit paydaşları bir araya getirmek gerekiyor. İnsanlar inşa etmeye yardım ettiklerini desteklediğinden, onları savunuculara dönüştürmeye başlamak için yeni süreci yaratmalarına izin verin.

1

  • Çalışanı Dahil Etmek

Maalesef çalışanın dahil edilmesi, bir duyuru ya da bir iletişim planı ile sağlanamıyor. Hepimiz farklıyız, farklı şekillerde ve farklı hızlarda öğreniyoruz ve adapte oluyoruz. Bazı insanlar e-mailleri atlar, diğerleri sunumlar sırasında mobil oyunlar oynayabilir, ancak herkes ortak kullanım alanlarında paylaşılan görselleri görür, okur.

Birçok şirket, hala iç sosyal ağlara izin vermekten korkuyor. Fakat yenilik sürecini başlattıktan sonra insanların kendi 60 saniyelik başarı hikayelerini kaydedebilecekleri ve paylaşabilecekleri bir yer yaratmaya ne dersiniz? Toplantıları, öğle yemeğini, dijital ve analog eğitimi, videoları, animasyonları, görsel grafikleri (infografikler), sosyal ağları, posterleri ve metin duyurularını kullanabiliriz. Önemli olan çalışanlara ulaşmak için en iyi yöntemleri bulmak ve kullanmak.

  • Görselleştirmek

Konu kişisel gelişim de olsa organizasyonel gelişim de olsa görselleştirme önemli. Beynimizin ¾’ü görsel işlem için hazırlanmıştır, bu nedenle resimleri kelimelerden daha fazla akılda tutarız. İnsanların yeni süreci anlamasını istiyorsak görselleştirmeliyiz. Varılacak hedefin, hedefe ulaşılacak yolda yapılması gerekenlerin görselleştirilmesi, insanların tam olarak ne yapmaları gerektiğini görmelerini sağlar. Üst seviye bir görsel harita yapmamız ve ardından sürecin alt bölümlerini detay haritalarla görsel hale getirmek etkinliği arttıracaktır. 40-50 sayfalık dosyaları ve raporları mı yoksa görsel olarak hazırlanmış bir haritayı mı görmeyi tercih edersiniz?

  1. Değişirken NE yapmamız gerekiyor?
  • Tekrarlamak

Yapılan bir araştırmada yöneticilere, firmalarındaki çalışanlar değişime inanmadan ve söyleneni gerçekten içselleştirmeden önce bir şeyleri kaç kez söylemek zorunda oldukları soruluyor. (1) Cevap 30-40 kez. Yöneticiyseniz, değişiklikten ve bu değişimin günlük rutine etkisinden sürekli olarak bahsetmek ve rol model olmak zorundasınız. Aksi takdirde insanlar bunu duymuyor ya da bir sonraki şirket içi duyurusuna kadar konuyu göz ardı ediyorlar. Değişimi teşvik etmek ve güçlendirmek için daha önceki başarı hikayelerini araştırmak ve kullanmak etkili olabilir.

Günlük rutinimize nasıl dahil etmemiz gerekiyor? Yönetici olarak siz sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarına odaklanırsanız, çalışanlarınızdan aksini beklememek gerekiyor.  Operasyonel Mükemmellik için bir değişim başlatıyorsanız günlük rutininize dönüp bakın. Ekibinize ne kadar sık Operasyonel Mükemmellik ile ilgili çalışmaların nasıl gittiğini, desteğe ihtiyaç olup olmadığını soruyorsunuz?

  • Söylemekten çok cevap vermek

Değişim için her zaman bir haberci olmak, mesajları tekrarlamak kadar önemli olan diğer konu çalışanları dinlemek ve soruları cevaplamaktır. Akıllarındaki soruları dile getirebilecekleri, soru sorma fırsatı bulabilecekleri ortamlar yaratın. Mutsuzlarsa neden mutsuz olduklarını, yerine getirmeleri gereken görevi neden yapamadıklarını öğrenin. Öğrenmekteki amacınız sebepleri anlayarak çözüm bulmak üzerine olsun. Örneğin iş doluluğu zaten çok olan biri, ne kadar hevesli olursa olsun değişim için ayırması gereken zamanı ayıramıyor olabilir. Bu durumda ona ihtiyacı olan zamanı nasıl sağlayabiliriz ona odaklanmayı deneyin. Unutmayın, amaç bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek.

Ne yazık ki değişimi ve gelişimi doğru ve kolay yönetebilmek için bir açma kapama düğmesi yok. Her firmanın çalışan profilini, kültürünü ve kaynaklarını düşünerek kendine has yöntemleri belirlemesi gerekiyor.

Sizlerin değişimi doğru yönetebilmek için önerileri, uygulamaları varsa duymak isterim. Paylaştıkça çoğalıp değer yaratıyoruz. Burada paylaşacağınız minicik bir öneri, uygulama örneği birilerinin hayatında büyük değişimlere yol açabilir. “Like” tuşuna basarak yazıyı ilgisini çekebileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim 🙂

Kaynaklar:

(1)    _ https://xblog.xplane.com/where-process-improvement-plans-fail#.XDxja9oht1E.linkedin

Advertisements

Lojistikte nasıl Yalın’laşırız?

Daha önce 7 adımda Yalın Lojistik yazımızda lojistik faaliyetlerindeki israf kalemlerine bakmıştık. Bu israfları görüp ortadan kaldırmak için izlenmesi gereken yol haritasında 7 önemli nokta var.

  • Üretimin düzenlenmesi

Üretimde malzeme ile ilgili kayıplarımız operatörlerin malzeme erişim güçlüğü yaşaması, bulduğu malzemelerin karışık şekilde durması, ihtiyacı olduğu anda malzemeyi yerinde bulamaması gibi sıralanabilir.

  1. Üretimde kullanılan malzemelerin yerleşimi nasıl?
  2. Operatörlerin kolaylıkla ulaşabileceği şekilde düzenlenmiş mi?
  3. Operatörün işini kolaylaştırmak ve üretimde düzgün bir malzeme akışı sağlamak için nasıl bir yol izlemeliyiz?
  4. Üretim içindeki malzemeleri stoklamak için alanlarımız, depolama sistemlerimiz uygun mu?
  5. Üretim süresinin takt zamana uygun olmasına engel olacak malzeme alma, taşıma ve yerine koyma nedenli problemleri var mı?
  • İç lojistiğin düzenlenmesi

İç lojistik operasyonları tedarikçiden malzemenin alınması, gelen malzemenin depolanması ve hammadde depodan üretime malzemenin teslim edilmesi faaliyetlerini içerir.

Bu alandaki potansiyel iyileştirme fırsatlarını israflarımızın, en büyük kayıplarımızın neler olduğuna bakarak bulabiliriz. Tespit için sorularımızdan birkaçı:

  1. Mal alımı yaparken standartlarımız var mı?
  2. Depolama sırasında adresleme yapıyor muyuz?
  3. Teslim alma işlemi kolaylıkla yapılabiliyor mu? (Tedarikçiden alınan malzemelerin her biri için standart paket içi adetleri, paket ebatları ve sevkiyat sıklığı belirli ve bunlara uyuluyor mu?)
  4. Alınan malzemelerin lot miktarları üretim besleme için uygun lot miktarları mı?
  5. Üretim hatlarını hangi sıklıklarla ve nasıl besliyoruz?
  6. Üretim içi stoğumuz (WIP) yüksek mi?
  7. Envanterimizi doğru yönetebiliyor muyuz? (Eksik malzeme ya da fazla stok problemlerimiz neler?)
  8. Bütün bu faaliyetler olurken manuel işçiliği azaltabileceğimiz barkod okuyucular, akıllı depolama ve besleme çözümlerimiz var mı?

Tüm bu sorulara cevap ararken yapmamız gereken ne durumda ve neden bu durumda olduğumuz olmalı. Bu sorulardan bir tanesi için cevap arayalım.

Teslim alma işleminin kolaylıkla yapılıp yapılmadığına ve lot miktarlarının üretim hatlarımıza uygun olup olmadığı sorularına bakalım.

Teslim alan operatörün sevkiyatın geleceği tarihi ve saati, gelen malzemelerin miktarını, paketleme standardının ne olduğunu bilmesi gerekiyor ki gelen sevkiyatın kontrolünü doğru ve en kısa zamanda yapabilsin. Geri dönüşümlü kasada gönderilmesi gereken bir malzemeyi Europalet ile karton kolide alıyoruz. Bu bizim için sorun olur mu? İçindeki adetler farklı, üretime verdiğimiz adetler farklı.

Nedeni aradığımız sorumuz: Tedarikçi neden bize farklı paketler kullanarak malzeme gönderiyor?

1.neden? _ Elinde yeterli geri dönüşümlü kasa yok

2.neden? _ Proje başlangıcında gerekli olan geri dönüşümlü kasa hesabı yapılmamıştı (ya da yanlış yapılmıştı)

3.neden? _ Proje başlangıcında tedarikçi ile yapılan anlaşmada lojistik standartları belirlenmiyor. (yanlış hesaplama yapılmışsa farklı bir alt neden ile ilerlenmeli)

Bu durumda çözümümüz : Her yeni proje başlangıcında malzemenin teknik spesifikasyonları ile birlikte lojistik standartlarını da oluşturmak olmalı.

Nedir bu lojistik standartları:

* Sipariş bilgi akışımız

* Sevkiyat sırasında gönderilmesi gereken evraklar (elektronik ortam ya da hard copy)

* Tedarikçi esnekliği, müşteri olarak bizim yükümlülüğümüz

* Sevkiyat sıklığımız

* Sevkiyat teslim şekli (EXW,  FCA, CIP, DDP, FOB, vb.)

* Paketleme standartları

* Nakliye şirketi bilgileri

* Varsa gümrük işlemlerini yapan firma ve iletişim bilgileri

* Tedarikçi iletişim bilgileri

Oluşturulan lojistik standartları iç lojistik performansımızı doğru şekilde takip edebilmemizi de sağlayan bir araçtır.

  • Dış lojistiğin düzenlenmesi

Dış lojistik, bitmiş ürünün müşteriye sevk edilmesi ve teslim şekillerine göre varacağı adrese kadar yapılması gereken depolama, taşıma ve gümrükleme (teslim şekline dahil ise) faaliyetlerini kapsar.

  1. Rotaları geliştirme ve nakliye masraflarını azaltma seçeneklerimiz var mı?
  2. Teslim şekillerini farklılaştırarak elde edeceğimiz faydalar var mı?
  3. Bitmiş ürünleri direkt sevkiyata, müşteriye göndermek üzere mi hazırlıyoruz? Bitmiş ürün stoğuna mı?
  4. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
  5. Müşterimize hangi sıklıkla sevkiyat yapıyoruz?

İç ve dış lojistik arasındaki farkları ve korelasyonu anlamak, kapsamlı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi geliştirmek için iç görü sağlayabilir.

  • Üretimin seviyelendirilmesi

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe artar. Bunun nedenleri:

* Talep tahmin hataları

* Siparişlerin gruplanması

* İletişimde gecikmeler

* Kalite problemleri

* Çalışan problemleri

olarak sıralanabilir.

Bu dalgalanmalar da tedarik zincirindeki maliyetlerin yükselmesinin temel sebeplerinden biridir. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutarız, daha çok üretim kapasitesi tutarız, fazla mesai yaparız ya da taşeron kullanırız. Bu korunma gereklilik nedenlerini sistemsel olarak çözmeden bu maliyetlerden korunmak ve dalgalanmayı doğru şekilde yönetebilmek mümkün değildir. Bunun yolu da üretimin seviyelendirilmesidir.

  1. Hangi ürünler için süpermarket kuracağız, hangilerini doğrudan siparişe üretim yapacağız?
  2. Bitmiş ürün süpermarketinde her üründen ne kadar stok bulunduracağız? (Hem müşterimizi hem üretimimizi koruyarak)
  3. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
  4. Üretim partilerini küçültebiliyor muyuz? (Küçültmemize engel olan problemlerimiz neler?)

Bu soruların cevabını bulurken bir yandan da olması gerekenden fazla stok tutma sebeplerimizi ortaya koyup bunlara çözüm geliştirmeliyiz.

Seviyelendirmeyi mikro ve makro seviyelendirme olarak ayırabiliriz. Seviyelendirme ve nasıl yapılacağı ayrıca bir yazı konusu olabilir. Burada neden bahsettiğimizin de anlaşılabilmesi için mikro ve makro seviyelendirme pano örneklerinin fotoğrafını paylaşıyorum.

Tüm proseslerin seviyelendirmeye uygun çalışabilmesi için gerekli iyileştirmeler, prosesler kendi içinde analiz edilip yapılmalıdır.

  • İç-dış lojistik ince ayarların yapılması

İlk yapacağımız iyileştirmeden sonra göreceğimiz problemlere göre alınması gereken aksiyonlar ya da dijitalleşme ile iyileştirebileceğimiz noktaların belirlenmesi aşaması diyebiliriz.

  • Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi

Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyonları arasındaki bilgi akışının incelenmesi ve bu akışta ortaya çıkan problemlerin giderilmesidir.

Bu noktada inceleyeceğimiz sorular daha derinleşebilir. Ancak temelde ilk bakacağımız problemli alanları tespit etmek için aşağıdaki sorular yeterli olacaktır.

  1. Satıştan bilgiler üretime ve dağıtım kanallarına nasıl ulaşıyor?
  2. Ulaşan bilgiler yeterli ve işi doğru şekilde yapmamızı sağlıyor mu?
  3. Satınalma operasyonları için gerekli bilgiler nasıl ve kim tarafından sağlanıyor?
  4. Tüm bu birimler arasında bilgi akışı sırasında eksik, yanlış veya zamanında verilmeyen bilgiler nedeniyle problem oluyor mu?
Doğru işi yapabilmek için malzeme akışını, proses akışını olduğu kadar bilgi akışını da doğru yönetmemiz gerekiyor. Hatta proses ya da malzeme akışındaki problemler firmalarda daha kolay görülüp tespit edilebiliyorken bilgi akışı problemleri genellikle gizli kalıyor ya da “SUÇLU”ların bulunmasına yönelik çalışıyoruz. Tüm akışları doğru yönetebildiğimizde “Nakit Akışı” da doğru yönetilmiş oluyor.

Bu analizi yaparken unutulmaması gereken nokta satış, dağıtım, üretim ve satınalma ekiplerinden kişilerin analiz çalışmasına katılımının zorunlu olmasıdır. Müşteriden siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar geçen süreçteki adımlar bu ekibin katılımıyla ortaya konmalıdır. Ana harita oluştuktan sonra her bir adımdaki bilgi akışı, veri girişi, e-mail iletimi, v.b. konular incelenmeli.

Yaptığımız böyle bir çalışmada ekipler sürecin en başından kendileri ile ilgili kısımları anlatmaya başladı. Müşteriden sipariş alınıyor, sisteme girişi yapılıyor, v.b. adımlar anlatılırken henüz 4.adımdayken iki farklı departman çalışanı o adımdaki işi kendilerinin yaptığını söyledi. Burada ayrımı iyi yapmak gerekiyor. Tekrarlayan işler mi var? Aynı işi yaptığını düşünen kişiler içerik olarak farklı bir şey yapıyor olabilirler mi?

  • Üretim planlamanın yapılması

Alışkın olduğumuz yöntem üretim hattımızda ne kadar proses ve alt proses varsa her biri için üretim planı yapmaktır. Örneğin bir koltuk firmasında Kesim-Dikim-Süngerleme-Montaj hatlarını düşünelim. Her hattın ne üreteceğini tek tek planlamak yerine bir tempo belirleyici operasyon seçip ona göre üretim yapabiliriz. Tempo belirleyici prosesimiz burada Süngerleme olsun. Bu durumda Montaj prosesi FIFO ile tüm hazırlanan işleri alıp montajını yapacak.

Tempo belirleyici prosesi nasıl bulacağız? Aşağıdakilere göre bir doğrulama yapabiliriz.

* Çizelgelenen-tempo belirleyici- proses kilit prosestir.

* Bu proses önceki proseslerin temposunu belirler.

* Genellikle final prosesler çizelgelenir.

* Yukarıdaki Süngerleme-Montaj örneğinde olduğu gibi final prosesin FIFO ile beslendiği durumlar olabilir. Aşağıda da aynı örnek Kaplama-Montaj operasyonları için gösterilmiştir.

Üretim planlamada cevap bulacağımız sorulara gelirsek:

  1. Üretim zincirindeki hangi nokta tempo belirleyici operasyon olabilir?
  2. Hangi nokta çizelgelenmeli?
  3. Üretim akış zamanımız kısa mı?
  4. Proses güvenilirliğimiz yüksek mi?

Her adımın içine girdikçe daha fazla anlatma, daha fazla örnek verme isteği oluyor. Bu adımların her birine girdikçe gördüğümüz farklı, belki de lojistiğin konusu olmayan ama çözülmesi gereken problemlerle karşılaşıyoruz. Bu, sizi yıldırmasın. Problemlerin üstüne gittikçe zamanla ve harcadığınız çaba ile onların azaldığını göreceksiniz.

Bu adımların herhangi biri için daha fazla detay ya da örnek istedikleriniz olursa bilmem yeter, seve seve yeni bir yazı daha yazarım.

Paylaştıkça çoğalıyoruz. Siz de “like” tuşuna basarak yazının faydalı olabileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim 🙂

7 adımda Yalın Lojistik

Lojistik genellikle karmaşık bir operasyonun ayrıntılı organizasyonu ve uygulamasıdır. İş anlamında lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için çıkış noktası ile tüketim noktası arasındaki ürünlerin/hizmetlerin akışının yönetimidir. Başka bir tanımla doğru ürünü/hizmeti, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru kalitede rekabetçi bir fiyatla müşteriye ulaştırmaktır.

Rekabet avantajı elde etmek isteyen organizasyonlar için bu akışı doğru şekilde yönetebilmek önemlidir. Lojistik operasyonları yalınlaştırmak, ürün akışını ve hızını arttırmak için tedarik zincirindeki israfları tanımayı ve ortadan kaldırmayı içerir. Her prosesi incelediğimizde prosesin değer katan, değer katmayan ve israf operasyonlarından oluştuğunu görürüz.

Lojistik operasyonlarında da israf kalemlerine bakarsak:

  1. Envanter israfları
    • Fazla envanter
    • Emniyet envanteri
    • Net envanter
  2. Emek israfları
    • Fazla emek
    • Kullanılan emeğin etkinliği
    • Net emek
  3. Yer israfları
    • Fazla yer
    • Kullanılan yerin etkin kullanılıp kullanılmadığı
    • Net yer
  4. Malzeme elleçleme israfları
    • Emek israfı (elleçleme için ayrılan işçilik)
    • Yer israfları (elleçleme öncesi, elleçleme sırasına ayrılan yer)
    • Ekipman israfı (elleçleme için kullanılan transpalet, forklift, vb.)

Envanter yönetimi firmalarımızda hep sorun olmuştur. Üreteceğimiz ürünün malzemeleri yokken, üretmeyeceğimiz-siparişi az olan bir ürünün stoğu yüksektir. Ve tüm lojistik çalışanları bilir ki her ay sonunda eldeki fazla envanter stoğu ilgili kişiler tarafından açıklanmalıdır. Ay sonu yapılan bu envanter değerlendirme çalışmalarını iyileştirme fırsatı olarak görürsek, problemleri tanımlayıp daha iyiye doğru adımları atmaya başlayabiliriz.

Bu israfları ortadan kaldırmanın ilk adımı farkında olmak. Sonrasında planlı bir şekilde iyileştirme çalışmalarına başlarsak başarılı olmamak için bir neden yok. Henry Ford’un dediği gibi “İşler asla zor değildir. Yeter ki onları küçük parçalara bölebilelim.”.

Lojistik operasyonlarımızı yalınlaştırmak için adım adım izleyeceğimiz yol şu şekilde olmalı:

  1. Üretimin düzenlenmesi
  2. İç lojistiğin düzenlenmesi
  3. Dış lojistiğin düzenlenmesi
  4. Üretimin seviyelendirilmesi
  5. İç-dış lojistik ince ayarların yapılması
  6. Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi
  7. Üretim planlamanın zaman çizelgeleme metodu ile yapılması

Bu adımların içindeki küçük adımlarda neler olması gerektiğini başka bir yazımızda anlatacağım. Bütün bu kayıpları ortaya koymak ve üzerinde iyileştirmek için çalışırsak kazanımlarımız aşağıdaki gibi olur.

  1. Satış ve üretimi mümkün olduğunca senkron çalıştırıp müşteri memnuniyeti sağlamak
  2. Sürekli akış yaratarak envanteri azaltmak
  3. Her bir parça için standart paketleme yöntemi ve üretim adetlerine uygun kutu içi adetleri belirleyerek malzeme elleçlemeyi azaltmak

Lojistik faaliyetleri gerçekleştirirken amacımızın müşteri memnuniyetini sağlamak, aynı zamanda doğru miktarda envanterle, daha az işçilik ile yapmak olduğunu düşünürsek kazanımlarımız bize doğru yolda olduğumuzu gösterecektir.

Yıl sonu envanterinden ve lojistikteki adam ihtiyacınızın sebeplerinden yola çıkarak siz de lojistikte Yalın’laşın.