OEE ve üretim kapasitesi

Genel olarak firmalara baktığımızda yeni makine yatırımı söz konusu olduğunda hemen yatırım maliyeti ve yatırımın geri dönüş hesaplamaları yapılmaya başlanıyor. Makine üretim kapasitesinin siparişleri yetiştirmek için yeterli olmaması sebebiyle bu arayış başlıyor. Ancak çok az firma önce mevcut kapasitesini arttırmanın yollarını arıyor.

Mevcut durumdaki kapasitede ne durumda olduğumuzu OEE (Overall Equipment Effectiveness) değeri ile takip edebiliriz.

OEE = Kullanılabilir zaman * Verimlilik * Kalite formülü ile hesaplanıyor.

OEE değerinde gerçekleştirilecek yüzdesel iyileşme,

  • makine arızalarının
  • setup sürelerinin
  • kalıp arızalarının
  • küçük duruşlar sürelerinin
  • hız kayıplarının
  • arızaya müdahale sırasındaki bekleme sürelerinin
  • kalite kayıplarının

azaltılmasıyla mümkün.

Bir örnekle yapacağımız değişikliklerin üretim kapasitesindeki etkisine bakalım.

Bu durumda OEE değerimiz;

Arıza süresi 15 dk azaltılabilirse; 15 dk => 900 sn; 900/63=14 parça fazladan üretim yapılabilecekti. Bu durumda OEE; makine çalışma süresi 390 dk, toplam üretim adedi 374 olduğundan aşağıdaki gibi değişecekti.

Aynı şekilde setup süresi için de bir çalışma yapılabilir ve sağlanan bu kazançlarla üretim kapasitesi arttırılabilir.

FastCap’tan bir videoda setup süresinin nasıl dramatik bir şekilde düşürüldüğü anlatılıyor. (8 saatten 5 dakikaya) Yapılamaz, bu setup süreleri azaltılamaz diyenler için hem teşvik edici hem örnek olması dileğiyle….

FastCap Video

Advertisements

Müşteri odaklılık mı? O da ne?

Hepimiz hayatta bazen müşteri bazen tedarikçi konumunda yer alıyoruz. Kimi zaman aldığımız üründen ya da hizmetten memnun oluyoruz kimi zaman olmuyoruz.
Müşterinin iyi bir ürün ya da hizmet satın aldığından emin olmanın bir kaç yolu var. Bu yollardan en önemlileri:
  1. İşletilen bir sistemin olması
  2. Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması
İşletilen bir sistemin olması
İşlerin doğru zamanda, beklenen kalitede ve doğru şekilde yapıldığından emin olmamızı sağlayacak bir sistem kurmak önemli. Bu sistemin herkes tarafından bilinip anlaşılması ve çalışanların sistemin çalışması için üstüne düşen görevleri yerine getiriyor olması sistemin çalıştığını gösteriyor. Peki sistem işletilmediği zaman ne oluyor? Müşterimiz beklediği hizmeti ya hiç alamıyor ya da beklediği kalitenin altında veya gecikmeli olarak alıyor.

Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması
Sorsak belki de birçok çalışan müşterinin öncelikli olduğunu söyleyecektir. Ancak davranışlarında bunu görmek her zaman mümkün olmayabilir. Bir çalışanın ya da firmanın müşteri odaklı olup olmadığını nasıl anlarız? Gerçek olaylardan yola çıkarak…
Dün karşılaştığım bir olay, hizmet al(ama)dığım firmada ve çalışanlarda her ikisinin de olmadığına beni inandırdı. 16/09 tarihinde internetten bir laptop çantası siparişi verdim. 18/09 tarihinde gönderim İstanbul’dan çıkmış, 19/09 tarihinde Bursa kargo ofisine gelmiş. 1-2 gün siparişimin ofisime teslim edilmesini bekledim.3.günden itibaren kargo şirketinin ilgili şubesini 6-7 kez aradım, telefon hiç açılmadı. 26/09 tarihinde kargo şubesine gittiğimde kargonun geri iade edildiğini öğrendim. Sabah erken saatte gittiğim için araçlara gönderiler yükleniyordu. Bana cevabı veren arkadaş kargonun iade edilmesi sebebiyle tekrar sipariş vermem halinde kargonun bana teslim edilebileceğini söyledi. Daha önceki durumdan ne farklı olacak? Bu defa teslim edileceğinden nasıl emin olabileceğimizi sorduğumda boş gözlerle bana baktı. Sonra araçta kargo tesliminden sorumlu olan arkadaşlara ….mh. ….. sokağa hangi arkadaşın teslimden sorumlu olduğunu sordu. İlgili de bulununca geçen hafta Tülay Tek adına kargo teslim etmek için adrese gidip gitmediğini sordu. Haliyle ne isim ne de adrese gidilip gidilmediği hatırlanmıyordu. “Siz de duydunuz yanıtı arkadaş hatırlamıyor” dedi. Adrese gelinip kimse bulunamamış olsa bir evrak bulmamız gerekmiyor mu sorum ise yine yanıtsız kaldı.
Hem kargo şirketine hem de internetten alışveriş yaptığım yere şikayetimi bildirdim. Takip edilip bir yere varır mı bilmiyorum. Bildiğim birşey varsa kargo şirketinde bir takip sistematiğinin eksik olduğu. Araçların hangi gün hangi kargoları aldığına, gün sonunda hangilerini teslim edip hangilerini teslim etmediğine ve müşterinin adreste bulunamadığına dair bir kayıt tutulması işleri kolaylaştıracak ve geçmişe dönük verilere ulaşabilirliği sağlayacaktır. İkinci konu da gittiğim şubedeki dağınıklık. Gelen, giden kargoların ne müşteriye göre ne kargo numarasına göre ne de başka bir başlığa göre sıralanmadığını görmek, çalışanların o dağınıklıkta bana kargoyu belki de o ofisten hiç araca yüklememiş olabileceğini düşündürttü. (Temsili resim aşağıda)

Çalışanların müşteri odaklı olmanın önemini bilmesi ve ona göre davranması bu noktada nasıl fark ediliyor? Sistemin olmadığı yerde çalışandan da çok şey beklememek gerekiyor. Çünkü her zaman hataya açık işlerle boğuşuyorlar. Böyle bir durumda yüzde oranı değişmekle beraber memnuniyetsiz müşteriyi kabul etmiş oluyoruz. Çalışanın inisiyatif alabilmesine olanak tanıyan firmalarda müşteriyi memnun etmek için gerekirse bu örnekte internetten alışveriş yapılan firma ile bağlantıya geçmesi kargoyu tekrar şubeye getirtmesi ve oradan da müşteriye ulaştırması mümkün olabiliyor.
Çok mu şey bekliyorum?
Önce sistemi kuralım, çalışır hale getirelim. Sonra çalışanların gerekli donanımda olmasını sağlayıp inisiyatif verelim. O zaman çok şey istemediğimizi anlayacağız. Her müşteri gibi doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru miktarda ürün-hizmet almak istiyoruz.
Sizce firmada problem olan ve müşteri memnuniyetini etkileyen diğer konular nedir?

Çalışmayı kolaylaştıran hormon yapmışlar

Son zamanlarda hormonlarımızın bizi nasıl etkilediği ve bize neler yaptırabildiği üzerine çok düşünüyor olabilirim. Hepimiz insanız, bir olay ve davranış karşısında içimizde olan hareketliliğin nedeni hormonlarımız. Gülüyorsak, bir davranış bizi motive ediyorsa, birine güven hissetmemizi sağlıyorsa bu, o davranışları nasıl kodladığımız ve bu kodlara karşılık gelen hormonlarımız sayesinde oluyor.

Hormonlarımız bizde nelere sebep oluyor? Her şeye olumlu yönden baktığımız gibi iyi duygular oluşturan hormonlarımıza bakalım:

Dopamin

  • odaklanmayı sağlıyor,
  • motivasyonumuzu arttırıyor,
  • hafızamızı güçlendiriyor.

Oksitosin,

  • cömertliği arttırıyor,
  • güven veriyor,
  • bağ kurmamızı sağlıyor.

Endorfin,

  • yaratıcılığı arttırıyor,
  • rahat hissetmemizi sağlıyor,
  • odaklanmayı arttırıyor.

İşte ya da özel hayatımızda birlikte yaşadığımız, çalıştığımız kişilerde bunlardan hangisini sağlamak istediğimizi biliyor muyuz? Bunu bilmek bizim için neden önemli? Çünkü hangi hormonun artmasını istiyorsak davranışlarımızı buna göre şekillendirmek önemli. Tabi hiç birimiz robot değiliz, bir düğmeye basıp hadi şimdi bunu harekete geçirelim demek mümkün değil. Ancak kimi zaman bununla ilgili farkındalığımızın olması,  hareketlerimizi ya da düşüncelerimizi şekillendirmekte bize yardımcı olabilir.

Anlatacaklarımızı hikayeleştirmemiz, kendi hayatımızdan örnek vermemiz kişinin dopamin seviyesini yükseltir. Yaklaşık 5-6 sene önce aldığım bir eğitim sonrasında iletişimimi bana yakın 10 kişiden değerlendirmesini istedim (Bu, eğitimde bize verilen bir ödevdi). Arkadaşlarımdan biri “Bazen kendinden çok bahsediyorsun, bizim konuşmaya çok fırsatımız olmuyor” dedi. Bu, hiç beklemediğim ve farkında olmadığım bir durumdu. Bundan sonra ikili ilişkilerimde, herhangi bir sohbet sırasında ne kadar konuştuğuma, karşımdakine ne kadar söz hakkı tanıdığıma dikkat etmeye başladım. Ve ben bunun farkında oldukça iletişimin ilk kuralı olan iyi bir dinleyici olmak konusunda daha iyiyim. Sadece ben böyle düşünmüyorum, verilen geri bildirimlere göre de bu böyle. Bu hikayeyi, kişisel gelişimi ya da iletişim becerileri konusunda bir şeyler yapak isteyen biriyle paylaştığımı düşünün. “Demek ki farkında olarak, insan 30unda 40ında olsa da bir şeyleri değiştirebiliyormuş, ben de yapabilirim” motivasyonu oluşur mu? Kişinin daha çok odaklanmasını sağlar mı? “Sadece iletişim becerilerimizi arttırmak için kendime plan yaptım ve şimdi daha iyiyim” demekten de daha akılda kalıcı öyle değil mi?

Ya da kişinin kendisine küçük hedefler koyup onları başarması yine dopamin seviyesini arttırır.

Gelişkin bir empati yeteneğimiz varsa başkalarında oksitosin seviyesinin artmasını sağlıyoruz demektir. Hepimizin kişisel farklılıkları var. Genç-yaşlı, kadın-erkek, farklı bakış açıları ile yetiştirilmiş olmamızdan ve belki genlerimizden kaynaklanan farklılıklarımız. Bireysel farklılıkları anlayıp kabul etmek, karşımızdaki kişiyi anlamanın en başında geliyor.

Oksitosinin artmasına bir diğer etken sarılmak, tokalaşmak, omzuna dokunup kişiye desteğimizi hissettirmek. Bunları becerebilirsek çevremizdekiler bize güvenip bağ kurabiliyorlar.

Esprili ya da gülümsetmeyi bilen biri birlikte olduğu kişilerin endorfin seviyesini yükseltir. Hayata, işe eğlence katabilen kişiler birlikte oldukları insanlara endorfin salgılattığı için birlikte çalışmak için can atılan kişiler olur. Bir proje var ve artık son zamanlarına gelinmiş, derin bir nefes almak için gün sayıyorsunuz. Bir aksilik çıktı, öyle ki bu aksilik projeyi tamamlama zamanınızı geciktirebilir. Bu durumda her şeye olumsuz yanından bakıp sürekli işi yetiştiremeyeceğinize dair söylemlerde bulunan bir ekip arkadaşımız var. Bir de elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışan ve aynı zamanda içinde bulunulan durumla ilgili espri yapan, işe eğlence de katan bir ekip arkadaşımız var. Hangisi ile çalışmak daha kolay? Hangisinin bize hissettirdikleri daha olumlu ve işi tamamlamak için çalışmaya yönlendiriyor? Daha az gerginlik olan, gülümsemenin de hayatımızın bir parçası olan işlerde içimizdeki yaratıcı güç ortaya çıkıyor.

İşimize ve gerekliliklerine karşı ciddi, hayata ve olaylara karşı esprili olursak bizim için çalışmak kolay, diğer insanlar için çalışılması kolay biri oluruz.

Sizlerin çalışmanızı kolaylaştıran hareketler neler? Ne yapılırsa kendinizi daha motive, odaklanmış ve yaratıcı hissediyorsunuz bilmek isterim.

Önce kendimizin sonra da çevremizdekilerin motive olması, güven hissetmesi, yaratıcı olabilmesi ve odaklanabilmesi için olması gereken sadece biraz anlayış ve çaba. Bu kadarını yapabilir miyiz?


Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/calismayi-kolaylastiran-hormon-yapmislar.html adresinde yayımlanmıştır.

Siz korkunuzdan kurtulmayı denediniz mi?

Denemek. Ne sihirli bir kelime.

Ekşi sözlükte bir tanımda “daha once hic yapmadiginiz birseyi “ilk defa” yapmak anlamina gelir.” denilmiş. Denemek, aynı şeyi yaparak değil, ama istediğimiz sonuca ulaşmak için farklı yolları, düşünceleri sınamak olarak ifade edilebilir. Böyle ifade edilince amacımıza ulaşmak için yılmadan, vazgeçmeden denemek sihirli bir kelime halini alıyor.

Hepimiz isteklerimize ulaşmayı istesek de biz en çok denemekten korkuyoruz. Denemekten neden korkarız? Hepimizin korkusunun altında yatan neden farklı ve aşağıdakiler gibi olabilir:

  1. Yeterinde hazır olmadığımızı düşünerek olmayacağı ihtimalinden korkarız
  2. Hata yapmaktan korkarız
  3. Olmaması ya da hata olması durumunda başkalarının diyeceklerinden korkarız
  4. Her adımı planlayan biriysek planımız tam olmamasından korkarız
  5. Yaptığımız işin sonucunda başkalarının kötü etkilenmesinden korkarız
  6. Alışkanlıklarımızı bırakarak risk almaktan korkarız

Bütün bu korkularımıza rağmen bazı şeyleri denemeden bilemeyiz. 5S çalışması, iyileştirme faaliyetlerine başlanması “yapılsa iyi olur” faaliyetlerdendir. Ama biz başlamayız. Kurumsal hayatta çalışırken sorsanız çoğu kişi kendi işini kurmak, esnek çalışma saatlerine sahip olmak, kendi kararlarını kendisi almak ister. Ama başlayamaz.

Neden denemiyoruz? Neden iyileştirme çalışmalarına başlamıyoruz? Neden kendi işimizi kurup ilerlemiyoruz?

korku

Bir kız çocuğu düşünün. Okulda yüzme öğreniyor, 6 yaşındayken artık kollukları çıkarması gerektiğini düşünüyor. Çünkü sınıfta artık onun gibi kollukları ile yüzen sadece bir kişi kalmış. Çocukla annesi arasında geçen diyaloğa bakalım :

Ç: Kolluklarımı çıkarmak istiyorum anne! Kollukla yüzen bir tek Ahmet’le ben kaldık.

A: E, çıkar o zaman kızım.

Ç: Ya çıkarıp da kolluksuz yüzmeyi başaramazsam?

A: O zaman kolluklarını takıp hazır olduğunu düşündüğünde tekrar denersin.

Ç: Olur mu anne, herkes güler o zaman bana…

A: Boşver kızım kimin ne dediğini. Hayatta her şeyde mükemmel olmamız gerekmiyor. Bazen hatalarımız olacak, yanlış kararlarımız olacak. Önemli olan bu yanlışlardan ders çıkarıp yeni yolumuzu buna göre belirleyip belirlemediğimizdir.

Siz denememe nedeninizi biliyor musunuz? Siz neden korkuyorsunuz? Önce bunu belirleyin, sonra atılması gereken adımlarınızı…

Deneyip sonuçları görüp yeni denemelerinizi buna göre planlarsınız. Önemli olan kaç kez düştüğümüz değil, ayağa kalkıp devam edebilmemiz. Yılmayın, denemeye devam edin!

Kaizen yaparken beynimizi yenebilir miyiz?

Değişim, olumlu ya da olumsuz olsun en başta herkeste direnç oluşturan ve korkuya sebep olan bir süreçtir. Korku ortaya çıktığında değişikliği, yaratıcılığı ve başarıyı engelleyebilir. Ancak adım adım ve her gün yapılan iyileştirmeler, değişiklikler beynin korku dolu tepkisini yatıştırır, mantıklı düşünceyi ve yaratıcılığı uyarır.

Beynimize bakarsak, sürüngen beyin, orta beyin ve beyin zarından (korteks) oluşur. Sürüngen beynimiz, bizi her sabah uyandıran, kalbimize atmasını hatırlatan taraftır. Orta beynimiz, duygularımızı barındırır ve tehlike karşısında kaç ya da savaş tepkisini vermemizi sağlar. Beyin zarı (korteks) ise mantıklı düşüncelerimizin ve yaratıcı dürtülerimizin yer aldığı alandır.
Bir değişiklik yapmak istediğimizde ya da yaratıcı bir sürece geçmek istediğimizde, ulaşmamız gereken yer kortekstir. Örneğin kilo vermek istiyoruz, bu kararı bize aldıran kortekstir. Peki kilo vermeye karar verdiğimiz halde bir oturuşta 1 kg baklava yememizi sağlayan şey nedir? Ya da yeni bir proje için atılım yapmak istediğimizde aksiyonlarımızı alırken hep bir engelle karşılaşmamızı neye borçluyuz? Bu engelleri ortaya atan şey nedir? Suçlu, orta beynimiz, orta beyinde yer alan amigdalamız.

Amigdala, değişimin bizde yarattığı korkuyu tetikler ve gardımızı almamızı sağlar. Bu nedenledir ki her gün düzenli olarak daha iyisi için atacağımız adımlar beynimizin bu özelliğine karşı bir tür gizli çözümdür.
Kaizen, kelime anlamıyla daha iyisi için değişimdir. Sürekli iyileştirme olarak tanımlayabiliriz. Bu çalışmaların yürütülmesinde en önemli faktör insan kalitesidir. İnsan kalitesi ile kastettiğimiz ise, kişilerin problemleri görebilme ve onları çözebilme yeteneğine sahip olmasıdır.
Bugün, dün yaptığımız işi geçmemizi ya da aşmamızı sağlayan şey bu faaliyetlerdir. Bunu, yaptığımız her işte her gün mükemmelliği aramak olarak yorumlayabiliriz. Kendimize ulaşılabilir ama aynı zamanda bizi zorlayacak hedefler belirlemek, amigdalayı harekete geçirmememizi sağlar.
Bizi zorlayacak hedefler, her gün daha iyisini yapabilmek için uğraşmak becerilerimizin de sürekli yenilenmesini gerektirir. Küçük adımlarımız devam ettikçe ve korteks (beyin zarı) çalışmaya başlayınca, beyin istediğimiz değişiklik için yeni sinir yolları döşer ve yeni alışkanlıklar oluşturur. Değişikliğin gözümüzü korkuttuğu yerde, yeni zihinsel programımız, beklentilerimizin bile üzerinde bir hızla bizi nihai hedefimize doğru götürür.

Amigdalanın bir diğer özelliği, yaşanan anı daha önce yaşanmış olaylarla karşılaştırma prensibine göre çalışmasıdır. “Bu olay bunun aynısı ya da değil” gibi… Önemli detayları gözden kaçırdığı için yersiz fevri tepkiler vermemize yol açabilir. Örneğin 5S çalışmasına başladığımız bir firmada “Biz daha önce bunu denedik, bu bizim firmada olmaz” tepkisiyle karşılaşmak gibi. Halbuki o zaman yönetimin yaklaşımı, kaynak ayırma isteği ve alınacak aksiyonlara desteği çok farklı şimdi daha farklı olabilir. Öğrenilmiş çaresizliklerimizin de suçlusu amigdala.
Peki insanoğlunda bu amigdala olduğu sürece değişim mümkün değil mi? Tabi ki mümkün, ancak amigdalanın devreye girmesine izin vermeden ya da devreye girdiği anın farkında olarak durumun analizini iyi yaparak hareket etmek gerekiyor. Yapılacaklardan birkaçı aşağıdakiler olabilir:
  • Alışkanlık haline getirerek düzenli olarak her günümüzün bir parçası haline getirmek
  • Daha önce yaşadıklarımızla arasındaki farkları düşünmek ya da öyle olduğunu düşünenlere farkı anlatmak ve göstermek

Siz ne dersiniz? Amigdalayı yenmek mümkün mü?

Sürekli iyileştirme yapabilmek için beynimizin bu oyununu nasıl alt ederiz?

Geleceğinizi kim belirleyecek?

Hayatta hedefler koymak, planlar yapmak harika bir şey. Ancak bir şeyleri planlıyor olmamız onların gerçekleşeceği anlamına gelmiyor. Hedefler belirlemek ve planlar yapmanın yanında bunları eylemlerimize yansıtmamız da önemli.

Hepimiz mutlu olmak istiyoruz. Bu durumda yola çıkış noktamızın bizi nelerin mutlu ettiğini bulmak olması gerekir. Hayatta en eşit dağıtılan şey zaman. Her sabah herkes 24 saatlik bir güne uyanıyor. Etrafımızda mutlu olduğunu düşündüğümüz kişilerse bu zamanı en etkin ve kendilerini mutlu edecek şekilde planlamış ve yaşayan kişiler. Biz onlara dışarıdan bakan insanlar olarak sadece çıktıyı yani mutluluğu görebiliyoruz. Bu mutluluğun altında yatanların farkında değiliz.

Konu ne olursa olsun hep bir hedef koymak, bu hedefe ulaşabilecek planları yapmak ve adımlarımızı buna göre atmak, yoldan şaştığımızda bu aksiyonları değiştirmek isteğimize ulaşmamızı sağlıyor. Katıldığım bir networking seminerinde aslında her şeyin bir plan dahilinde ve belli bir amaca yönelik olarak yapıldığında sonuç alabildiğimizi bir kez daha fark ettim. Bundan 3 yıl ya da 5 yıl sonra ne yapmak istiyoruz? Bu, amacımızı-hedefimizi belirleyeceğimiz nokta. Gitmek istediğimiz yere ulaşmak için kimlerle işbirliği yapmamız ya da kimleri tanıyor olmamız gerekiyor. Bu kişilere ya da firmalara nasıl ulaşabilirim? İşbirliğimiz ya da çalışmamız nasıl bir ortak fayda içerebilir? Hangi tarihlerde bu iletişimi sağlamam uygun olur? Bu soruların cevabı da planlarımızı yapmamıza yardımcı olacak. Ve en önemli nokta tüm bunların yazılı hale getirilmesi. Yazılı hale getirmek de bizim doğru yolda ilerleyip ilerlemediğimizi takip etmemizi sağlayacak. Şimdiye kadar öğrendiğim bir şey varsa o da her şeyin planlandığı gibi gitmediği. Bu durumda planımızdan ne kadar saptığımızı ya da bu sapmayı nasıl giderebileceğimizi görmemiz, planımızı revize etmemiz gerekiyor.

Başarı ya da mutluluk gördüğümüzde ardında ne kadar emek, ne kadar zaman var bilmiyoruz. Kimbilir kaç başarısızlığın ya da mutsuz olayın ardından öğrenerek o başarı ya da mutluluk yakalandı. Ne kadar çok plan yapıldı, uğraş verildi.

Siz de neye zaman ve emek harcadığınıza dikkat edin, çünkü geleceğinizi bu belirleyecek. Şimdi soruyorum size, hayattaki amacınız ne?

 

Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/geleceginizi-kim-belirleyecek.html web sitesinde yayınlanmıştır.

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

Sürekli iyileştirme yapabilenlerden misiniz?

Sürekli iyileştirme, elde ettiğimiz sonuçları daha iyiye götürmektir. Elde ettiğimiz sonuçların daha iyi olması, o çıktıları elde ettiğimiz süreçlerin gözden geçirilmesi ve onların daha iyi olması için çalışmakla olur.

Bu tanımlara bakarak, herkesin her konuda sürekli iyileştirme yapabileceğini söylemek yanlış olmaz. Örneğin bir öğrencinin sınavdan aldığı notu iyileştirmesi. Buradaki adımlara bakarsak;

  • Öğrencinin sınavdaki başarısını arttırmak için kendine bir yöntem belirlemesi
  • Her yeni sınavdan kendisine daha iyi yapabilecekleri için ders çıkarması
  • Öğrenilmiş derslerden yola çıkarak belirlediği yöntemi değiştirmesi ve/veya düzeltmesi
  • Yeni belirlediği konuların hayata geçirmesi
  • Bu adımların herhangi birinde yardıma ihtiyacı varsa ilgilileri bilgilendirip destek istemesi
  • Bu döngünün başarılı bir sonuç alıncaya kadar tekrar etmesi

İş yerindeki çalışanlar için de benzer adımlar geçerli. Çalışılan iş her ne olursa olsun işimizi yapmak için bir yöntemimiz olmalı. Bu, hep aynı çıktıları almamızı garanti almamızı sağlayacak adım, buraya kadar olan kısım planlama ile ilgili. Daha iyiye ulaşma hedefimizi gerçekleştirmeye yardımcı olacak adımlarda sürekli öğrenerek belirlediğimiz yöntemi değiştirmeye, düzeltmeye açık olmalıyız.

Bu adımlara ve yapmamız gerekenlere göre sürekli iyileştirme yapabilen ya da bunu kendisine iş edinenlerin sergiledikleri ortak özellikler aşağıdaki gibi karşımıza çıkıyor:

  1. Öğrenmeye açık
  2. Farklılıkları kabul eden
  3. Daha iyisi için çalışmaya gönüllü
  4. Denemekten vazgeçmeyen
  5. Yeniliklere açık
  6. Doğru soruları sorma becerisine sahip

Öğrenmeye Açık

Yeni adımlarımızı, öğrenilmiş derslerin bize kattıklarını göz önünde bulundurarak atmak. Bu ne demek? Hayatta her zaman ilk seferde doğru sonuçlara ya da mükemmele ulaşmak mümkün görünmüyor. Ancak attığımız bir sonraki adımın bir öncekinden ya da yarınımızın bugünden daha iyi olmasını sağlamak elimizde. Bu, çok basit olduğunu düşündüğünüz konularda bile böyle. Örneğin ben, biriyle toplantı planladığımızda toplantı gün ve saatine kadar aksi bildirilmedikçe o toplantıyı yapacağımızı düşünürüm. Ancak yaşadığımdan farklı bir şehirdeki toplantı için yola çıktım. Toplantı yapacağım kişiyi toplantı saatinden bir saat önce, kişiyle anlaştığımız gibi adresin tarifini almak için aradığımda toplantıyı yapamayacağımızı öğrendim. Bu olay, bana sonraki toplantılarımda, toplantının yapılacağı günün sabahında o kişiyi arayı teyit almam gerektiğini öğretti. Ufak tefek demeden başımıza gelen her olaydan ders çıkarmak ve öğrenmek, gelecekteki hayatımızı, işimizi kolaylaştırmanın yolu.

Farklılıkları kabul eden

Hepimizin farklı görüşlere, farklı bakış açılarına sahip, farklı güçlü ve gelişime açık yönlerimiz olduğunu kabul etmek. Bunun iyileştirme çalışmaları ile ilgisi ne? Çalışmalarda herkesin fikrini söylemesi gerektiğini, aptalca soru-fikir diye bir şey olmadığını söylüyoruz. Bunun için yapılan çalışmalarda herkesin fikrine saygı göstermek, farklılıklarımızı kabul etmemizin bir parçası. Çalışmaya katılan kişilerin farklı yetenek ve güçlü yanlarını katabileceğini bilerek ekipleri oluşturmak da bu kabulün diğer parçası. Çok fonksiyonlu ekiplerin oluşumunu istememizin altında yatan sebep herkesin farklı bakış açılarını değerlendirebilmesi. Peki siz bu kadar çok beyinden gelecek fikirleri, bakış açılarını kabul edecek yapıya, açık fikirliliğe sahip misiniz?

Daha iyisi için çalışmaya gönüllü

Daha iyisini yapmaya çalışmanın bize getireceği faydaları görebilen kişiler, bu konuda çalışmak için daha istekli oluyor. SAP devreye alınan bir firmada Excel kullanılarak tedarikçilere program gönderen bir malzeme planlama mühendisi var. Bu kişi, 14 senedir aynı işi yapıyor. O gelmediğinde onun işini yapabilecek kimse yok, 1 gün bile izin kullanması problem oluyor. Rotasyon istediğinde yerine yetiştireceği kişiden aynı performansı beklemek en azından 1-2 sene mümkün değil. Çünkü programlara manuel müdahalelerde bulunuyor. Hangi bilgiye dayanarak? 14 senenin tecrübesi ile. Kişi, kendisi için faydayı görse SAP parametrelerini doğru şekilde tanımlamak ve kendini rahatlamak istemez mi? Bunun gibi gelecekte oluşacak faydaları siz görüp başkalarının da görmesini sağlamaya çalışmak ister misiniz?

Denemekten vazgeçmeyen

Yaptığımız çalışmalarda kök nedeni doğru tespit edemediysek aldığımız aksiyonların başarısızlığa uğradığını görmek mümkün olabiliyor. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsü bunun için var değil mi? 🙂 Bu başarısızlık durumunda problemin çözümsüzlüğünden dert yanmak yerine nerede hata yaptığınızı, nasıl düzelteceğinizi inceleyecek azminiz, gücünüz var mı? Olmalı! 2008 yılında yapılan bir 6sigma çalışmasında bir kalite hatası için, iç kalite hata oranının (IPPM) azaltılması isteniyor. Analizler, sebep-sonuç matriksi ve diğer araçların kullanımı ile aksiyonlar belirleniyor ve uygulanıyor. Sonucun kontrolü kısmında IPPM değerinin azalması beklenirken %10 luk bir artış gözleniyor. Tüm aksiyonlar iptal edilip tekrar analiz çalışmaları ve yeni kök sebepler, aksiyonlar belirleniyor. Ve bu defa takip edilen IPPM değerinde %52 iyileştirme gerçekleşiyor. Pes etmeden devam etmeyi biliyor musunuz? Sürekli iyileştirme tam sizin işiniz!

Yeniliklere açık

Dünyadaki trendler, oluşumlar artık eskisine göre daha büyük bir hızla değişiyor. Siyah-beyaz televizyondan renkli televizyona geçiş süresine bakın. Bir de kocaman, ele avuca sığmayan ağır cep telefonlarından şimdi kullanılan akıllı telefonlara geçiş zamanına bakın. Ve sene farkından çok teknolojinin nasıl gelişip evrildiğini fark edin. Bu hızlı değişim içinde yeni oluşumları ve trendleri ne kadar takip edebildiğimiz ve öğrenebildiğimiz kadar, onları uygulamak için ne kadar çaba gösterdiğimiz de önemli. Siz yenilikleri kucaklayabiliyor musunuz?

Doğru soruları sorma becerisine sahip

5N 1K çoğumuzun bildiği bir teknik. Uygulamaya geldiğinde çok pratik yapmak, buradaki eksikliğimizi gideriyor çoğu zaman. Son zamanlarda hiç 2-3 yaşlarında bir çocuk gördünüz mü? Ondaki soru sorma becerisini fark ettiniz mi? Gözlemlediğinizde “Neden öyle oluyor? – Nasıl gelmiş buraya? – Kim getirmiş?” gibi birçok soru sorduğunu görmüşsünüzdür. Soruları bıkmadan usanmadan ve doğru cevabı buluncaya kadar sormak problemlerin çözümünde anahtar beceri olabiliyor. 3 yaşındaki çocuğun cevap alıncaya kadar soru sorma azminiz var mı? Hiç kaybetmeden devam edin, doğru cevapları mutlaka bulacaksınız.

Yukarıda sayılanların dışında da birçok özellik, sizin sürekli iyileştirme konusunda iyi performans göstermenizi sağlayabilir. Ya da bu özelliklerden bazılarına sahip diğerleri konusunda kendinizi geliştirecek olmanız. Tüm bu özelliklerin en başına belki de “bu işi yapmayı sevecek ve kattığınız değeri gördüğünüzde o tatlı heyecanı hissedecek misiniz?” sorusunu koymak gerekir.

Sevdiğiniz, değer katacağınız işler yapmanız, yapmamız dileğiyle…

 

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/surekli-iyilestirme-yapabilenlerden-misiniz.html web sitesinde yayınlanmıştır.

MUTLU ve TUTKULU

Benim 99 yaşına kadar yaşama hedefimi duyduklarında bana baktıkları gibi, mutlu olarak çalışmak diyen kişiye de tuhaf gözlerle bakılıyor. Sanki 99 yaşına kadar yaşamanız o yaşlarda hasta, yatalak olmanız anlamına geliyor gibi. Nasıl ki 99 yaşına kadar sağlıklı ve dinç yaşamak nasıl mümkünse mutlu olarak çalışmak da pekala mümkün.

yaşlılık

Son dönemde çalışanların bağlılığı, bağlı olmayıp adanmış olması üzerine birçok yazı, kaynak görüyoruz. Bu yazılanlar arasında, bağlılığı olup uzun süre çalışan kişilerin düşük performanslı olabildiği de var. Buradan yola çıkarak uzun süre bir yerde çalışmak aslında ne bağlı ne de mutlu olduğunuzu gösteriyor.

Yine yapılan araştırmaların, yazılan makalelerin çoğu mutlu çalışanların performanslarının yüksek olduğunu ve daha başarılı olduklarını gösteriyor. Harward Bussiness Review 2012 Ocak-Şubat sayısına göre mutluluk bulguları şöyle:

“….hissedarlara da fayda sağlayan çalışan mutluluğuna giden tek yol, önemli bir işin iyi şekilde tanımlanmasından kaynaklanan kendini gerçekleştirme duygusundan geçer. Sadece çalışanları “mutlu” kılmayı değil, aynı zamanda onların harika şeyler yaparak mutlu olmalarını arzulamalıyız. Kısacası çalışanlarımızın şirketin misyonu ve başarısı için tutkulu taraftarlığını, onların da müşterilerin tutkulu taraftarlığını kazanmalarına yardım ederek elde etmeliyiz.”

Bu tanımdan yola çıkarak düşük performans gösterip uzun yıllar aynı şirkette çalışanlar “mutlu” değil, olsa olsa hallerinden memnun ve kanaatkar olarak tanımlanabilir.

Zappos firması, mutluluğu kültürlerinin merkezinde gören şirketlerden biri. Jeff Sutherland’in kitabında verdiği Zappos örneğine maddeler halinde bakalım.

  1. Şirket içinde herkesin birbirine bağlı olması
  2. İK Yöneticisi Christo Foley’in “askeri eğitim kampı” dediği sürecin herkes için uygulanıyor olması
  3. Şirket içi işe alım (rotasyon / terfi) yapılması
  4. Çalışanların birbirine uzmanlıkları ile ilgili, gönüllü olarak eğitim vermesi

zappos-1

Şirket içinde herkesin birbirine bağlı olması, daha mutlu, üretken ve yaratıcı bir ortam sağlıyor.

Askeri eğitim kampı şirketin ve kültürün nasıl işlediğinin anlaşılmasını ve işe alımda 2.gözlem dönemi sağlıyor.

Şirket içinde iş değişikliğinin yapılabileceği ya da terfi alınabilmesi insanları motivasyonu yüksek ve mutlu kılıyor.

Çalışanların birbirine uzmanlıkları ile ilgili, gönüllü olarak eğitim vermesi, kişilerin birbirinden öğrenmesini ve kişisel gelişimi sağlıyor. Eğitim konularıysa Finansa Giriş, Yeni Başlayanlar için Kodlama gibi konular.

Sonuç? 2000 yılında 1,6 milyon olan satış rakamından 2008’de 1 milyarın üzerine çıkılması. 8 senede %124’lük büyüme insanların mutlu olarak çalışmasını desteklemek için yeterli bir argüman bence.

Siz ne dersiniz?

Jeff Sutherland’in söylediği gibi mutluluk tanımımız işine olumlu ve tutkulu bağlanmak olursa, yeteneklerini kusursuzlaştırmaya çalışan, mutlu insanlarla birlikte çalışma şansımız olur.

 

OPERASYONEL MÜKEMMELLİK ve STRATEJİ

Strateji, bir kurumun gelecekte gelmek istediği yere gelebilmesi için ne yapmak istediğini ifade eder. Genellikle bir vizyon ifadesi, hedefler ve inisiyatiflerle anlatılır.

Operasyonel mükemmeliğin 4 temelinden biri strateji yayılımıdır. Strateji yayılımı, iş stratejisi ve yürütmeyi hizalandıran ve bunlarla bağlantı kuran bir süreçtir. Operasyonel mükemmellik yolunda bu adım bu kadar önemliyken bir araştırmaya(*) göre

  • İşgücünün sadece %5’i şirket stratejilerini anlıyor.
  • Yöneticilerin sadece %25’inde strateji ile bağlantılı işler ve teşvikler var.
  • Kurumların %60’ı bütçelerini stratejiye bağlamıyor.
  • Yönetici ekiplerin %86’sı stratejiyi tartışmak için ayda 1 saatten az bir zaman harcıyor.

Strateji yayılımını doğru yapmak bu sürecin ilk adımı olduğuna göre bunu nasıl yapmamız gerekiyor?

Tüm çalışanların gidilecek yolu bilmesi, sadece bilgilendirilme toplantısı ile değil, günlük rutin yaptıkları işler arasında da farkında olmasını sağlayacağız. Burada yöneticilere büyük görev düşüyor. Yöneticiler, problemlerin çözümünde ekibe destek olmalı, gerekli kaynakları sağlamalı (para, zaman, bilgi-eğitim) ve her gün yaptıkları işlerin neler olduğunu net olarak tanımlamalı. Benim işim fatura kesmekse bunun firma için taşıdığı önemin farkında olmam gerekiyor. Fatura kesmediğim takdirde firmanın satışının gerçekleşmemesi ve sonunda paranın zamanında tahsil edilememesi gibi. Yaptığımız işin kurum için anlam ve değerini bilmediğimiz için yaptığımız işlerde eksiklikler oluyor. Bütünün hangi parçası ve bu parçada günlük görevlerinin neler olduğunun anlaşılması için, yöneticinin ve çalışanın bir araya gelerek spesifik görevlerin tanımlanması, üstünde zaman harcaması gereken bir adım. Hangi parçası olduğunu ve işin önemini bilmek hem çalışanın kendini değerli hissetmesi hem de işin doğru yönetilmesi için önemli. İşleyişte bu görevlerin yerine getirilmesinde meydana gelen problemlerin çalışan tarafından çözülebilecek yetkinliğin çalışana kazandırılması ilk adım. Bu sırada ortaya çıkan engellerin yönetici tarafından ortadan kaldırılması ise ikinci adım olabilir.

Operasyonel mükemmellik yolculuğunda liderlerden beklenti yüksek. Çünkü bütünü görüp gösterebilecek, ekibe koçluk yapacak, işleri kolaylaştıracak ve engelleri ortadan kaldıracak kişiler onlar.

Bu yolculuklarda hep vurgulanan üst yönetim desteği elbette çok önemli. Ancak yeterli değil. Yöneticilerin inanması ve beklentiyi karşılayabilmeleri, mükemmellik yolculuğunun başarısını ya da başarısızlığını belirleyen en önemli etkenlerden biri. Bu noktada anlaşılması gereken en önemli konu, her şeyin topyekun değişeceğini bilmek gerektiğidir. Üst yönetimin, yöneticilerin ve çalışanların tarzı ve iş yapış şeklimiz… Her şey değişmeli. Zira Albert Einstein’ın dediği gibi aynı şeyleri yaparak farklı sonuçlar almak mümkün değil.

Liderler ve üst yönetim Operasyonel Mükemmellik yolculuğunda yer almak istediğini nasıl gösterir? Ne yaparlarsa çalışanlar onların istekli olduğuna inanırlar? Gelecek yazımda da bu konulara değineceğim.

(*)Kaynak: Balanced Scorecard Collaborative