Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim

Değerli misiniz Değer-Siz misiniz?

Bu hayatta hepimiz bize değer verilsin, kendimizi iyi hissedelim, bu zamanları da çoğalsın ister.

Gelin hayatımızda değerli ya da değersiz hissetmemize neden olan olayları düşünelim. Değerli hissettiğimiz zamanlarda bize karşı yapılan davranışta kendimizi iyi hissettiren neydi?

  • Tam da ihtiyacımız olan bir anda ihtiyacımız olanın verilmesi mi?
  • Yoksa yapmaktan, dinlemekten, görmekten ya da yemekten çok keyif alacağımız bir şeyin bize sunulması mı?
  • Uzun zamandır düşünüp gerçekleştiremediğimiz bir şeyin gerçek olmasına sebep olunması mı?

Yukarıdakilerin hepsi ya da daha fazlası olabilir. Bizi kendimizi değerli hissettiren insanların duygusal zekasının yüksek olduğunu düşünürüm. Çünkü duygusal zekası yüksek olan insanlarda aşağıdaki 4 adımın doğru çalışıyor olması gerekiyor ki, biz onların empati yapabilmesinden ve duygusal zekasının yüksek olmasından bahsedebilelim.

  1. Kendini Tanımak

  2. Kendini Yönetmek

  3. Başkalarını Anlamak

  4. Başkalarını Etkilemek

Öncelikle kendini tanıyan, hem güçlü yanlarını hem zayıf yanlarını bilir. İnsanın, zayıf yanlarını ortadan kaldırması ya da çok çalışarak mükemmel hale getirmesi mümkün değil. Ancak farkında olarak zayıf yanlarının ortaya çıktığı durumları kontrol altına alabilir. İlk farkındalık zamanlarında bilinçli seçimler yaparak doğruyu bulur, sonra bu alışkanlık haline gelir ve artık hep doğru şekilde davranmaya başlar. Kendini yönetmek ile bahsedilen de zayıf ve güçlü yanların farkında olarak hareket etmektir.

Kendimizi bu şekilde tanıyıp hareket edebildiğimizde, artık başkalarındaki güçlü-zayıf yönleri fark ederek onları anlayıp belki de yönlendirebiliriz. Ya da onların neleri sevdiğini, nelerden hoşlandığını fark ederek bunları onlara sunarak değerli hissetmelerini sağlayabiliriz.

Çok basit bir örnek verelim. Akşam yemeği için ben, eşim, çocuklar, kardeşim ve eşi anneme gidiyoruz. Hazırlanan sofraya baktığınızda kimin nereye oturacağı hangi yemeğin kim için hazırlandığı direkt gözünüze çarpar. Eşimin yemeğin yanında içeceği suyu, kardeşimin eşinin kolası, pilav yemeyene sarma, makarna yemeyene börek, kızartılmış sevene kızartılmış patlıcan ile yapılmış karnıyarık, közlenmiş sevene közlenmiş patlıcanla yapılmış karnıyarık…. Örnekleri çoğaltmak mümkün. Burada verilen örnek daha çok fiziksel hazırlık, başka konular için psikolojik olarak ortamın, insanın hazırlanması gereken zamanlar olabiliyor. Ancak aynı bu fiziksel örnekte de olduğu gibi birilerine değer verdiğinizi hissettirmek emek ve zaman istiyor. Şimdi bu kadar yoğunluk içinde kim uğraşacak o kadar işle diyorsanız, baştan kaybettiniz.

Hadi şimdi kalkın, o en sevdiklerinize doğum günü için, onu düşünerek, ona özel hazırladığınızı düşündüren hediyenizi tasarlayın. Ya da sabah kendisine kahvaltı hazırlanmasından hoşlanan arkadaşınıza bir güzellik yapın. Bu güzellikler hayatınızda çoğaldıkça sevdiklerinizle beraber siz de çoğalacak, daha mutlu olacaksınız. Karşılık beklenildiği için değil, ama insanlar değerli hissettirildikçe değerli hissettirmeye de uğraşırlar.

Değerli misiniz değer siz misiniz, SİZ karar verin!

Duygusal zekası bol, mutlu ve güzelliklerin çoğaldığı bir hayat dileğiyle…

Endüstri 4.0 ve Yalın

Endüstri 4.0, Alman Hükümeti’nin yüksek teknolojili üretim stratejisidir. Bilişim teknolojileri ile endüstriyi bir araya getirmesi ve cihaz tabanlı internet ile cihazların birbiri ile haberleşmesi esaslarına dayanır.

Peki Endüstri 4.0 ile neyi azaltıp neyi eksiltme şansımız olacak:

1.Kullanılabilirlik aşağıdaki değişikliklerden dolayı artacak:

  • Arıza oranı azalması

  • Aktif varlık verimliliğinin artması

  • Verimliliğin ve ilk seferde doğru oranının artması

  • Ekipman kapasitesinin artması

  • Arızaların çabuk giderilmesi

2. Fire-israf oranı ise aşağıdaki değişikliklerden dolayı azalacak:

  • Malzeme kayıplarının azalması

  • Üretim kayıplarının azalması

  • Yeniden işlem akışının azalması

  • Enerji ve su israfının azalması

  • İşçilik maliyetinin azalması

  • Kök nedenlere daha iyi saldırılabilmesi (her bir ürün için, iş istasyonu bazında)

endustri-4-00

Endüstri 4.0 nasıl tasarım ve üretim yaptığımızdan, ürünler ve hizmetleri nasıl sunduğumuza kadar olan süreçlerde devrim yaratacak. Peki bu devrim ve bize getirdikleri ile Yalın üretim-yönetim dönemi sonuna mı geliyor? Süreçlerde bu kadar iyileştirme Endüstri 4.0 ile birlikte olurken zaten süreç iyileştirmelerini yaptığımız Yalın çalışmalar ne olacak?

Yukarıda saydığımız iyileştirmelerin olmasının temel sebepleri, Endüstri 4.0’ın bize daha doğru ve hızlı veri sağlaması, müşteri taleplerini anlama konusunda daha fazla destek olması ve bulduğumuz çözümlerin kalıcılığından emin olmamızı ve etkinliğini ölçmemizi sağlamasıdır. Aslında Endüstri 4.0’ın işlerin robotize edilmesinden çıkarılıp problemlerin doğru tespit edilmesi, doğru çözümlerin bulunması ve alınan aksiyonların kalıcılığının sağlanıp etkinliğinin takip edilmesi için Yalın Yönetim’e destek olacağını görebilmeliyiz. O zaman Yalın faaliyetlerde bulunmak için Endüstri 4.0’ın bize daha fazla kaynak ve imkan sağlayacağını fark edebiliriz.

Süreçlerimizi iyileştirmeden, doğru tasarlamadan ve çalıştırmadan robotlar ya da yazılım konusundaki çalışmaların bize hiçbir faydası olmayacağını görmemiz lazım. Çalışan robotlar da olsa onların nasıl hareket edeceğini, hareketlerindeki verimliliği arttırmak yine biz insanoğlunun elinde olacak.

Kısacası Endüstri 4.0 teknolojileri, yalın tedarik zinciri ve ağları oluşturmak için tam da ihtiyacımız olan şey olabilir. Doğru kullanmak dileğiyle…

Bu yazı daha önce http://www.iktisadi.org/endustri-4-0-ve-yalin.html sitesinde yayınlanmıştır.

Eğitimde Değişim Mümkün mü?

Firmalar hem çalışanların gelişimini hem de şirkete katkı sağlamak amacıyla eğitimler planlıyor ve gerçekleştiriyorlar.  İşin zor yanı ise genellikle eğitimlerin bu amaca hizmet edip etmediğinin değerlendirilmesi oluyor. Her bir eğitim için eğitim ihtiyaç analizi yapılması ile başlayan süreç, eğitim tamamlandıktan sonra eğitim etkinliği değerlendirmesi ile tamamlanıyor. Eğitim ihtiyaç analizi, eğitime katılacak grup, grubun ve şirketin eğitimden beklentisi düşünülerek yapılıyor. Eğitmen ile görüşülerek içerik oluşturuluyor ve eğitim planlandığı şekilde gerçekleştiriliyor.

Tabi anlatmak kadar kolay olmuyor tüm bunları yapmak. Çünkü ihtiyaç analizinin yapılması aşamasında eğitim sonrasında nasıl bir çıktı, eğitimde nasıl bir değişim yaratmak istediğinizi de tanımlamanız gerekiyor. Yani bir planlama-öngörü yapılması gerekiyor. Örneğin planladığımız bir Kaizen eğitimi olsun. Bu eğitimden sonra, “katılımcıların Kaizen yapmasını mı bekliyoruz ya da Kaizen hakkında sadece teorik bilgi edinmesini mi istiyoruz” bunu bilerek eğitimi planlamalıyız. Katılımcıların Kaizen yapmasını istiyorsak aldıkları 1-2 günlük eğitimden sonra işe dönen çalışan, bu eğitimle kendisinden istenileni yerine getirebilecek durumda olacak mı?

1-2 günlük eğitimde değişim mümkün mü? 1 ya da 2 günlük Kaizen eğitimine katılan kişilerin eğitim sonrası hiç destek almadan bu çalışmaları yapmalarını bekliyor muyuz gerçekten?

Katılımcılar genellikle eğitimden birçok bilgiyi edinmiş olarak ayrılırlar. Belki de o zamana kadar bilmedikleri bir çok konuyu duyar, teorik olarak öğrenirler. Ancak eğitimde geçirilen zamana değmesi için hem eğitmenlere hem de katılımcılara ciddi iş düşüyor. 7-8 sene önce katıldığım Liderlik eğitiminde, eğitmenin bizi yönlendirmesinin de etkisiyle beni tanıyan kişilerden geribildirim aldım. O eğitimden sonra “fazla kontrolcü ve planlı olmaktan” vazgeçmem gerektiğini fark ettim. Bunu hayata geçirebilmek için kendime bir aksiyon planı oluşturdum. “Bu planı oluşturdum ve hayatım değişti” diyemiyorum tabi 🙂 Ama bu plan ile birlikte kontrolcülüğümün arttığını fark ettiğim anlarda kendimi dizginledim, ilk zamanlar bilinçli olarak davranışlarımı seçtim ve yönettim. Bir süre sonra ise artık bu, benim rutinim oldu.

Eğitimde aldığımız bilgilerin hayata geçirilmesi, eğitimde yer alan tüm tarafların görevi. Yani hem eğitmen hem de katılımcının bu eğitimde öğrenilenlerin kullanılmasında katkı sağlaması gerekiyor.

Eğitim etkinliğini ölçme ve değerlendirmenin tanımlanmış birkaç yöntemi var. Burada Kirkpatrick modelinden kısaca bahsedecek olursak;

  1. 1.seviye (Tepki)           : Katılımcılar eğitimi beğendi mi?
  2. 2.seviye (Öğrenme)     : Verilen bilgileri öğrendiler mi?
  3. 3.seviye (Davranış)      : Eğitimde alınan bilgileri kullanıyorlar mı?
  4. 4.seviye (Sonuçlar)     : Eğitimden sonra kalite, maliyet, iş güvenliği, sevkiyat performans göstergelerimizde değişiklik var mı?

Bazı eğitim değerlendirme modellerinde yukarıdakilere ek olarak ROI (Return on Investment) – Yatırımın geri dönüşü hesaplaması bulunuyor. Bu da, eğitim için ödediğimiz ücretin eğitimde öğrendiklerimizi uygulayarak ne kadarını geri kazandığımızın hesabıdır.

3.seviye ve 4.seviye etkinlik değerlendirmeyi yapabilmek için, eğitmen ile eğitim öncesinde, sonuçların nasıl takip edileceği mutlaka belirlenmeli. Aksi takdirde eğitimde harcadığımız günler boşa geçen, israf ettiğimiz zamandan öteye geçemez.

Siz eğitimleriniz sonrasında bu videoda olduğu gibi teorik bilgiye mi yoksa hayatınızda kullanacağınız davranış değişikliklerine mi kavuşuyorsunuz?

VİDEO

Eğitimde değişim ya da eğitim ile değişim mümkün. Ancak eğitimde değişim ve başarı, tüm diğer süreçlerde olduğu gibi kriterler, girdiler ve çıktılar doğru tanımlandığında mümkün.

Sizce eğitimlerin değerlendirilmesinde eğitmene ve katılımcılara düşen görevler neler? Paylaşalım, değişim yaratabildiğimiz eğitimlerin sayısını arttıralım.

 

Hayaller ne zaman gerçekleşir?

Hayallerimizin hedeflerimiz haline gelmesi için belki herkesin kendisine çizdiği bir yol var. Özellikle 2014 yılından beri benim yöntemim, hayallerimden en çok gerçekleşmesini istediğim üçünü seçiyorum. Bu sayı benim için 3, belki başka birileri daha fazlasını yapabilir. Bu 3 hedefim için sırasıyla aşağıdakileri yapıyorum:

  1. Hedefimi tam olarak (tarih ve kaynak kısıdıyla birlikte) belirliyorum.
  2. Bu hedefleri gerçekleştirebilmem için hangi sırayla ne yapmam gerektiğini yazıyorum. Aksiyon planı oluşturma-ama yazılı olarak.
  3. Sonra da gerçekleşen gerçekleşmeyen takibi yapıyorum.
  4. Gerçekleştiremediklerim varsa onlar için ne yapmam gerektiğini belirliyorum.

2016 için planlarım aşağıdakilerdi:

  • Ailemle daha fazla vakit geçirebilmek
  • Yeni bir iş, ama benim işim – Esnek çalışma saatleri olan 🙂
  • Kitap yazmak

Ailemle daha fazla vakit geçirmek istiyorum, çünkü hem 2 çocuğumla hem eşimle hem annemle hem de kardeşimle geçirdiğim zamanlar bana yetmiyor. Hepsiyle ayrı ayrı bambaşka şeyler yapmak istiyorum, ama zaman yetmiyor.

Yeni bir iş… Hem daha fazla yaratıcılığımı kullanabileceğim bir iş -ki bu yaratıcılık konusunda Creative Confidence (Yaratıcı Özgüven) kitabı karar almamı kolaylaştırdı- hem de birinci hedefimi de gerçekleştirmemi destekleyeceğini düşündüğüm için beni iyi hissettireceğini düşünüyorum.

Kitap yazmak… Yazmak çocukluğumdan beri beni çok rahatlatır. Kendimce küçük küçük hikayeler yazdım, çok uzun seneler günlük yazdım. Kızıma hamileydim ona bir şeyler yazdım(k). (Eşimle beraber) Sonra kızım 2 yaşına gelinceye kadar yazdım. Şimdi oğlum için yazmaya çalışıyorum. Blog yazıyorum. Ve hepsinden çok keyif alıyorum… Bir gün kızım “büyüyünce sence ne olayım anne?” diye sordu. Yazar mı oyuncu mu ressam mı? Hangisini isterse onu seçmesi gerektiğini söyleyince benim fikrimi öğrenmek istediğini söyledi. Ben olsam yazar olurdum, yazı yazmayı çok severim çünkü dedim. Keşke yazar olabilseydim dediğimde kızım neden şimdi olmuyorsun dedi. Evet! Neden şimdi olmuyorum? Tersine mentörlük bu olsa gerek! Yazar olurum olamam, kitabım okunur okunmaz bilemem ama denemeye değer. Lisedeki edebiyat öğretmenim Zühtiye Yılmaz’ın verdiği hacca giden karınca örneği gibi…Hacca giden karıncaya senin ömrün yetmez gitmeye demişler. Karınca “olsun hiç değilse hac yolunda ölürüm”demiş.

Şimdi bunlardan ilk ikisi gerçekleşti, kendi işim var ve çocuklarımla daha fazla vakit geçirebiliyorum. Kitabı da yazmaya başladım, 2017 Haziran bitirmek hedefim.

Planlarınız ve arkasında bir aksiyon planınız var mı? Tüm bunları yapmak için de çaba sarf ediyor musunuz? Emin olun emeğinizin karşılığını alacaksınız.

İnsanlar Neden Problem Çözemezler?

Problem çözmedeki amacımız, karşımıza çıkan problemlerin temelindeki “kök nedeni” bularak tekrarlamayacak şekilde ortadan kaldırmaktır. Problem çözemeyen insanlar ise yangın söndürme faaliyetleri ile problemin üstünü kapatıp kök nedeni bulamadıklarından aynı problemi tekrar tekrar yaşarlar.

Kök neden analizini yapılamamasının altında yatan 4 temel neden var:

1. Çoktan seçmeli eğitim sistemi

Problemlerde kök nedene ulaşabilmek için doğru soruları sormak gerekiyor. 5 neden analizini doğru yapabilmek, ancak doğru soruları sormakla mümkün. Peki 20-25 yaşına kadar çoktan seçmeli bir eğitim sisteminden geçen insanlardan o yaştan sonra soru sormalarını beklemek ne kadar doğru?

Problem çözmede en üst performans gösteren öğrenci oranı OECD ortalaması %11 iken Türkiye’de bu oran %2. Verilere göre, bu oran çocuklarda hiçbir şey yapmasak %5 olarak gerçekleşecek. Eğitim sistemimiz ile biz o oranı, %5ten %2ye düşürüyoruz. Çocukların soru sorabilecekleri, sorup öğrenebilecekleri bir ortam yaratmadığımız için.

Soru sormaktaki b eksikliğimiz nedeniyle, kök nedeni bularak çözüme ulaşmak yerine, konuya uygun görülen çözüm yerine getirilir. Sonra bu süreci mutlaka dokümante etme gereği varsa geriye dönük o çözüme uygun kök neden analizi uydurulur.

Problemlerin ortaya çıkması ile başlayan süreçte, aşağıdaki grafikte olduğu gibi önce çözümler listesi oluşmalı. Daha sonra o çözümlerden uygun olanlar seçilerek sonuca ulaşılmalıdır.

2. Suçlayıcı şirket kültürü

Bazı firmalarda problemleri dile getirmek problem olarak değerlendirilir ve bu suçu kimin işlediği bulunmaya çalışılır. Bunun nedeni, süreçlerin değil, insanların konuşulduğu, problemlerin dile getirilmesinin teşvik edilmediği suçlayıcı ve yargılayıcı şirket kültürüdür.

Suçlayıcı şirket kültüründe, çalışanlar ya da departmanlar top çevirip mümkün olduğunca durumdan kendilerini kurtarmaya çalışırlar. Her bir birey ya da departman en başarılı olmak için çalışır. Herkes hata yapmaktan korkar, çünkü sonunda başarısızlıkla suçlanma ve performans görüşmelerinde bu hataların yüzüne vurulması riski vardır.

Şirketin yararı düşünülemediğinden, problemlerin gerçek kök nedenlerinin bulunup çözüme kavuşturulması mümkün değildir. Bu da, şirketi iyileştirmeye ve gelişime kapalı bir şirket haline getirir.

3. Problemi yerinde tespit etmeme ve veri toplama-analizi yapmama

Problemin oluştuğu sahaya inip problemin oluşumu ile ilgili gözlem yapma kısmımız eksik.

Gözlem yaparken uygulama alanında;

  • Gerçekleşen OLAYLARı görmek
  • Problemi yaşayan insanların görüşünü almak, BİLGİ TOPLAMAK

gerekir.

Oysa yapılan “olsa olsa bu problemin nedeni şudur” şeklinde masa başındaki varsayımlarla doğru çözüme ulaşmak olası değildir.

Gözlem aşamasında ya da sistemden topladığımız bu verileri de belli bir sınıflandırma ile analiz edersek problemin gerçek kök nedenine o kadar kolay ulaşırız.

4. Denemekten vazgeçmek

Her problemin çözümü, alınan ilk aksiyonda bulunamamış olabilir. Bunu ilk deneme kabul edip çözümü bulurken nerede hata yapıldığı bulunmalı ve çözüm aramaya devam edilmelidir.

Genellikle ilk denemelerde yaşanılan hüsranlar sonrasında problemler kabul edilir, kanıksanır. Firmalarda da özel hayatta da hiçbir problemin çözümsüz olduğu düşünülmemeli. Mutlaka bir yol var, henüz o doğru yolu bulamadık diyerek devam etmeli.

Hepimizin hayattaki çözüm arayışlarında, aşağıdaki videodaki bebek Gavin’in çözüme ulaşma isteğini ve çabalarının sonundaki başarısını bulması ümidiyle…

Kurallara Uymayı Kolaylaştırmak

Kurallara her zaman uyulur mu? İnsanlar hayata ya da yaptırımlara-kurallara uymadığı zamanlar, olması gerekenlerden saptığımız anlar problemlere neden olur. Peki bizi bu sapma anlarına iten nedenler neler?

  • Kurallar uymamız için uygun tasarlanmamış olabilir.

          Örneğin, trafik hız tabelalarında uygun hızların belirlenmemiş olması

  • Kuralların uygulanma gerekliliğinin altında yatan nedenler anlatılmamış olabilir.

          Örneğin, sürücülerin yaya geçitlerinde yayalara yol vermemesi

  • Esnetilebileceği düşünülen ya da başkaları öyle yaptığı için uygun görülmüş olabilir.

          Örneğin, iş yerinde öğle yemeği aralarının esnetilmesi

Her bir konuya baktığımızda insan hatası ve insanların uyarılması yoluyla giderilebileceği algısı oluşabilir. Ancak her problemde olduğu gibi bu problemde de daha derine inmek, gerçek sebebi bulmak gerekir.

Örneğin sürücülerin yaya geçitlerinde yayalara yol vermemesi problemi.

Neden sürücüler yaya geçitlerinde yayalara yol vermiyor? Kuralları bilmediğinden değil. Belki herkes öyle davrandığı için, belki konunun öneminin farkında olmadıkları için, belki de ehliyet almadan önceki eğitimlerinde bu konunun üzerinde yeterince durulmadığı için. Son dönemlerde bu probleme bulunan çözüm ne? Hemen her yaya geçidine trafik lambası koyarak sürücülerin mecburen durmasını sağlamak. Nedenini araştırmadan aldığımız bu aksiyon, trafiği belli alanlarda daha da arttırmaktan ve bizlerin trafikte geçirdikleri süreyi arttırmaktan başka bir işe yaramıyor. O insanlar -bizler- hala yaya geçidinde yol verilmesi gerektiğini öğrenemiyoruz. Bu yaptığımız tam olarak “tekdirle uslanmayanın hakkı kötektir” deyip harekete geçmek oluyor.

İş yerinde öğle yemeği aralarının esnetilmesi örneğine gelirsek… Birileri belirlenen 45 dakikalık öğle yemeği arasına uymuyor, zamanı esnetiyor diye süreyi 1 saate uzatırsak problemi çözmüş olur muyuz? Bu kararı alan şirketler var. Onlara dönüp şunu sormak istiyorum, 1 saat olarak belirlenen yeni süreye uymayanlar olursa süreyi 1 saat 15 dakikaya uzatmak yeni çözümleri mi olacak? (Uzatılan yemek arası zamanı iş bitiş saatine ekleniyor tabi)

Ya da her iki örnekte de olduğu gibi kararlar aldığımızda, bu şekilde davranarak kurallara uyanları da cezalandırmış olmuyor muyuz?

Oluşan bir problemin altında yatan kök sebep bulunmadan alınan aksiyonlar bir tür yangın söndürme faaliyeti olmaktan öteye geçemiyor.

Şimdiye kadar bahsettiklerimiz hep kurallara uymayanları cezalandırmak yönündeydi. Bir de bu kurallara uymayı insanlar için cezbedici hale getirsek. Yaya geçitlerinde yol veren sürücüleri kamera ile tespit edip ödüllendirilmelerini sağlasak.

Volkswagen “Fun Theory” uygulamaları içinde yapılan bir proje var, proje İsveç’te yapılıyor. Videosunu aşağıdaki linkte görebilirsiniz:

“Fun Theory – The Speed Camera Lottery” projesinde insanların araç kullanımı takip edilip görüntüleyen kamera sistemi kuruluyor. Hız limitinin altında kalanlara piyango çekilişi yapılacağı duyuruluyor. Verilecek ödülün maliyeti ise kesilen cezaların parasından karşılanıyor. Bu kameranın hayata geçirilmesiyle birlikte 3 günde, uygulamanın olduğu bölgede %22 oranında bir yavaşlama olduğu gözlemleniyor.

Kök sebebi bulmanın ardından bu tip oyunlaştırma faaliyetleri ile insanları sürecin içine daha fazla katsak ve kurallara eğlenerek uymalarını sağlasak hepimizin kazanacağı ve eğleneceği zamanlar yaratabiliriz. Problemlerimizden eğlenceli zamanlara geçmenin de yolunu bulmuş oluruz.

Oyunlaştırma konusunda önümüzdeki günlerde daha detaylı bir yazı yazmayı planlıyorum.

Bol oyunlu kurallar dileğimle…

Gelecek An’lar İçin Bugün Başla

Hayatımızda birçok olay oluyor. Bazı olayları ve bunların karşısındaki hislerimizi fark ediyor, anılarımız arasına o duygularla birlikte ekliyoruz. Zaman akıp giderken, bugünden dündeki halimize bakınca değişimi görebiliyoruz. Değişim sürekli, biz bu hayat koşuşturmacası içinde bu değişimi ya da neden değiştiğimizi fark edemiyoruz. Ama eminim hepimiz, değişimin hayatımızın bir parçası olduğunu kabul ediyoruz. Herakleitos’un dediği gibi “Aynı nehirde/suda iki kez yıkanılmaz.”. Ne nehir aynı nehir, ne de içine giren biz aynı biz. Değişimi bu kadar sürekli kılan ve hayatımıza yön veren ayrıntılar, bilinçli olarak seçim yaptığımız ve farkında olduğumuz ya da bilinçsizce bir yoldan gittiğimiz zamanlarda oluşuyor. Bilinçsiz yol tercihlerimizde de, o olayı ya da durumu tam olarak fark edemediğimiz anlar olabiliyor. Geçmişte oluşmuş değişim “an”larımız var, belki geriye bakıp düşündüğümüzde nedenlerini bulabileceğimiz zamanlar… Gelecek “an”lar ise, bizim için hala mutluluğun habercisi olacak zamanlar ve bu anları oluşturmak elimizde.

Tüm girdilerin aynı olduğu, yani bu hayatta aynı zaman, aynı yer ve aynı şartları yaşayabileceğimiz tek bir an olduğunu bilmek size ne hissettirir bilmiyorum ama, bana her anın kıymetini bilmem gerektiğini hatırlatıyor. Mutluluğu hissetmek, gülmek, paylaşmak, sevmek, üzülmek, ağlamak, heyecanlanmak için “an”ları doğru değerlendirmek gerekiyor. Bu hayatta sizin için değerli olan ne? En çok hangi duyguyu, olayı yaşamak istiyorsunuz? İnsanlara bir şey söylemek isteseniz, ne söylerdiniz? Geçenlerde bana bir billboard verdiler (hayali tabi 🙂 ), ne istersem yazabileceğimi söylediler. Ben “Siz yap(a)mazsanız, (sizin için) kimse yapmayacak” yazdım. Hem kendimiz için hem de başkalarına fayda sağlamak için biz bir şeyler yapmazsak kimse yapmayacak. Ben, önce kendimizden başlayalım, sonra başkalarına faydamız dokunsun diyorum.

Size bir billboard verilse siz ne yazardınız? Bunu yazmanızın altında yatan nedeni hiç düşündünüz mü?

Hadi, şimdi düşünmeye başlayın. Belki düşündükleriniz 2017 yılınıza yön verir…

Lean Hospitals & Mark Graban

I had an interview with Mark Graban, and thanks him to have time to answer me.

It was pleasure for me to have the answers from him and get his experience about Lean.

Mark Graban is an internationally-recognized leader in “Lean Healthcare.” is the creator of LeanBlog.org and author of the books Lean Hospitals, Healthcare Kaizen, and The Executive Guide to Healthcare Kaizen.

He and his jobs shows that it is obvious Lean can be implemented in any sector including as it is done in automotive sector.

You can have more detailed information about him from below web site:

https://www.markgraban.com/

Here you can find interview with Mark Graban:

(T: Tulay & M: Mark Graban)

T: How many years have you been working on Lean hospitals? Why and how do you choose to implement Lean tools in the hospitals? Most people think that Lean tools only can be applicable in manufacturing sites.

M: I’ve been working in healthcare for over 11 years now, after 10 years focused in manufacturing and the for-Tprofit sector. I had an opportunity to take a job with a consulting group that was part of Johnson & Johnson, called ValuMetrix Services. ValuMetrix taught Lean and coached healthcare organizations through projects that did more than implement Lean tools. We also taught them about the Lean management system and the culture and philosophy of Lean. Tools might be a good start for many organizations, but tools alone don’t make an organization Lean. The right tool in the wrong sort of culture might be counterproductive. For example, an “andon cord” type process won’t work in a healthcare organization that blames individuals for problems instead of looking at systems, for example. People would be afraid to point out problems, which means the tool wouldn’t be useful.

If a healthcare organization and its leaders can adopt the right philosophy, working toward a Lean culture, then Lean tools and methods certainly make a difference in healthcare, as it does in other non-manufacturing settings. Lean isn’t about a better way to build cars; it’s about a better way to solve problems, a better way to study and improve work, and a better way of leading people.

T : On your web site you tell that you prefer to help clients by focusing on short, strategic engagements that provide specific experiences or value to an organization, leadership team, staff and patients. And acting like advisor or coach as part of an ongoing relationship over time. Does it mean you’re teaching them how to figure out Lean by themselves? When you start a Lean journey in a hospital, how do you act?

M: I think any good Lean coach, and I try to be one, helps others by helping them understand problems and identify solutions to test and evaluate, rather than just giving them answers or a “roadmap.” We’re trying to teach people how to think and improve more scientifically instead of just telling them what to do.

Most hospitals are large, complex organizations with a lot of silos and separation across departments. I don’t think any organization “gets Lean” across the entire organization in a short period of time. We have to start somewhere. That usually means piloting the Lean approach in one department or one “value stream.” Some call this a “model cell” or a “model line”. We can demonstrate that Lean methods are helpful and that Lean management approaches are the better way. Then we can try to spread the approach, with our lessons learned, to other parts of the organization overtime.

T: What kind of hospitals do you work with? I mean the hospital already started to apply Lean tools or just want to start but they don’t know where they should start? Are they mostly big hospitals, small hospitals or hospital with so many wastes?

M: Believe it or not, there are some hospitals that have still not started their Lean journey in the year 2016. Or they have just barely started. So, sometimes a health organizations get started and, hopefully, Headed down to a good path of learning and improvement. Other times, I get brought in after an organization has been on this “Lean journey” for a couple of years and they’re trying to figure out, for example, why employees or managers are not “buying in” to Lean. Answering that question requires that we ask “why?” instead of blaming people for not buying in. maybe the organization hasn’t done a good job of explaining what Lean is read or, they’re not engaging people to solve problems that mattered to them and their patients.

When you ask about the size of the organization, it’s interesting to see that organizations of all sizes can make an excuse about why Lean is not a good fit for their organization. Some small hospitals say they’re too small for Lean to be helpful (or they can’t afford to get started, they think). Other hospitals say they’re too large and that culture change seems impossible. As the expression goes, the best time to start with Lean was 10 years ago. The second best time to start this now

T: What is the first step you suggest to hospitals that want to apply Lean tools?

M: If a hospital says they want to apply Lean tools, one of the first things I would do is try to help them understand the philosophy, the culture, and the management system of Lean. It’s a fairly common question for people to ask what tools or methods they should start with. I usually try to reframe the question and ask them what problems do they need to solve. Taiichi Ohno, one of the creators of the Toyota Production System, said to “start from need.” John Shook of the Lean Enterprise Institute asks, “What problem are you trying to solve?” We have to solve problems that matter and there are far too many important problems and healthcare, including patient safety and quality, not just cost.

 

T: Mostly the subject talked about Lean applications is whether we really have an improvement, was it measurable, and was it statistically significant. Do you have any proven way to make them believe they would actually have improvement, especially money savings?

M: Sure, we have to try to measure and see the impact of our improvements in the quantitative way. We can’t just say we feel like things are better. Now there are many categories in which we would generally try to find improvement, not just financial measures. A Lean organization generally focuses on safety, quality, delivery (flow or access), cost, and employee morale. Many of our KaiNexus software customers use our software platform to track and measure the impact of Lean and continuous improvement in their organizations. Sometimes, we have to ask the finance department to validate cost savings or ROI. Other times, we can use statistical methods like control charts (or Statistical Process Control) to see if we have a meaningful and sustained change in what we’re measuring.

 

T: Is there any software you implement in hospitals to track improvements, operations and savings? If yes could you please explain it a little bit?

M: Yes, so like I mentioned, KaiNexus is a system that hospitals (and now organizations in other industries) use to manage improvement efforts and measure savings. It’s a web-based system of that everybody in the organization would have access to. People can identify problems, large or small, and start working with their teams to identify countermeasures or solutions that they can test and evaluate. People also manage their A3 problem-solving templates and kaizen events in the system, along with larger projects. They use the system to track performance measures and gauge how much of a difference their improvement activities are having on those measures. It’s built off of a kaizen –based approach to improvement, as the company’s CEO and cofounder is an emergency room physician who was taught the kaizen style of continuous improvement while working at hospital over 10 years ago. People can learn more about the company and our approach at http://www.KaiNexus.com.

T: If you evaluate last 10-15 years, is there any difference? What is easier and what is more difficult than before?

M: Compared to 10 years ago, I think most leaders in healthcare have heard about Lean. So, 10 years ago we were having to have very basic introductory conversations about Lean, and we were trying to convince people of this approach would even be applicable in healthcare. All we had were a few early case studies to show that this approach worked in hospital labs and other settings. Today, we have a slightly different problem where people say they understand Lean, but that doesn’t always really seem to be true. For example, they have the mistaken assumption that Lean is only about efficiency or cost savings. So, now we sometimes have to help people unlearn what they thought they knew about lean to learn, instead, a more accurate version of what they were taught or what they thought they understood. What’s easier today is that we have far more case studies from around the world showing that lean can be a very helpful approach. That doesn’t mean that Lean always works, but we’ve proven that it can work given the right leadership and the right circumstances.