Müşteri odaklılık mı? O da ne?

Hepimiz hayatta bazen müşteri bazen tedarikçi konumunda yer alıyoruz. Kimi zaman aldığımız üründen ya da hizmetten memnun oluyoruz kimi zaman olmuyoruz.
Müşterinin iyi bir ürün ya da hizmet satın aldığından emin olmanın bir kaç yolu var. Bu yollardan en önemlileri:
  1. İşletilen bir sistemin olması
  2. Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması
İşletilen bir sistemin olması
İşlerin doğru zamanda, beklenen kalitede ve doğru şekilde yapıldığından emin olmamızı sağlayacak bir sistem kurmak önemli. Bu sistemin herkes tarafından bilinip anlaşılması ve çalışanların sistemin çalışması için üstüne düşen görevleri yerine getiriyor olması sistemin çalıştığını gösteriyor. Peki sistem işletilmediği zaman ne oluyor? Müşterimiz beklediği hizmeti ya hiç alamıyor ya da beklediği kalitenin altında veya gecikmeli olarak alıyor.

Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması
Sorsak belki de birçok çalışan müşterinin öncelikli olduğunu söyleyecektir. Ancak davranışlarında bunu görmek her zaman mümkün olmayabilir. Bir çalışanın ya da firmanın müşteri odaklı olup olmadığını nasıl anlarız? Gerçek olaylardan yola çıkarak…
Dün karşılaştığım bir olay, hizmet al(ama)dığım firmada ve çalışanlarda her ikisinin de olmadığına beni inandırdı. 16/09 tarihinde internetten bir laptop çantası siparişi verdim. 18/09 tarihinde gönderim İstanbul’dan çıkmış, 19/09 tarihinde Bursa kargo ofisine gelmiş. 1-2 gün siparişimin ofisime teslim edilmesini bekledim.3.günden itibaren kargo şirketinin ilgili şubesini 6-7 kez aradım, telefon hiç açılmadı. 26/09 tarihinde kargo şubesine gittiğimde kargonun geri iade edildiğini öğrendim. Sabah erken saatte gittiğim için araçlara gönderiler yükleniyordu. Bana cevabı veren arkadaş kargonun iade edilmesi sebebiyle tekrar sipariş vermem halinde kargonun bana teslim edilebileceğini söyledi. Daha önceki durumdan ne farklı olacak? Bu defa teslim edileceğinden nasıl emin olabileceğimizi sorduğumda boş gözlerle bana baktı. Sonra araçta kargo tesliminden sorumlu olan arkadaşlara ….mh. ….. sokağa hangi arkadaşın teslimden sorumlu olduğunu sordu. İlgili de bulununca geçen hafta Tülay Tek adına kargo teslim etmek için adrese gidip gitmediğini sordu. Haliyle ne isim ne de adrese gidilip gidilmediği hatırlanmıyordu. “Siz de duydunuz yanıtı arkadaş hatırlamıyor” dedi. Adrese gelinip kimse bulunamamış olsa bir evrak bulmamız gerekmiyor mu sorum ise yine yanıtsız kaldı.
Hem kargo şirketine hem de internetten alışveriş yaptığım yere şikayetimi bildirdim. Takip edilip bir yere varır mı bilmiyorum. Bildiğim birşey varsa kargo şirketinde bir takip sistematiğinin eksik olduğu. Araçların hangi gün hangi kargoları aldığına, gün sonunda hangilerini teslim edip hangilerini teslim etmediğine ve müşterinin adreste bulunamadığına dair bir kayıt tutulması işleri kolaylaştıracak ve geçmişe dönük verilere ulaşabilirliği sağlayacaktır. İkinci konu da gittiğim şubedeki dağınıklık. Gelen, giden kargoların ne müşteriye göre ne kargo numarasına göre ne de başka bir başlığa göre sıralanmadığını görmek, çalışanların o dağınıklıkta bana kargoyu belki de o ofisten hiç araca yüklememiş olabileceğini düşündürttü. (Temsili resim aşağıda)

Çalışanların müşteri odaklı olmanın önemini bilmesi ve ona göre davranması bu noktada nasıl fark ediliyor? Sistemin olmadığı yerde çalışandan da çok şey beklememek gerekiyor. Çünkü her zaman hataya açık işlerle boğuşuyorlar. Böyle bir durumda yüzde oranı değişmekle beraber memnuniyetsiz müşteriyi kabul etmiş oluyoruz. Çalışanın inisiyatif alabilmesine olanak tanıyan firmalarda müşteriyi memnun etmek için gerekirse bu örnekte internetten alışveriş yapılan firma ile bağlantıya geçmesi kargoyu tekrar şubeye getirtmesi ve oradan da müşteriye ulaştırması mümkün olabiliyor.
Çok mu şey bekliyorum?
Önce sistemi kuralım, çalışır hale getirelim. Sonra çalışanların gerekli donanımda olmasını sağlayıp inisiyatif verelim. O zaman çok şey istemediğimizi anlayacağız. Her müşteri gibi doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru miktarda ürün-hizmet almak istiyoruz.
Sizce firmada problem olan ve müşteri memnuniyetini etkileyen diğer konular nedir?
Advertisements

MUTLU ve TUTKULU

Benim 99 yaşına kadar yaşama hedefimi duyduklarında bana baktıkları gibi, mutlu olarak çalışmak diyen kişiye de tuhaf gözlerle bakılıyor. Sanki 99 yaşına kadar yaşamanız o yaşlarda hasta, yatalak olmanız anlamına geliyor gibi. Nasıl ki 99 yaşına kadar sağlıklı ve dinç yaşamak nasıl mümkünse mutlu olarak çalışmak da pekala mümkün.

yaşlılık

Son dönemde çalışanların bağlılığı, bağlı olmayıp adanmış olması üzerine birçok yazı, kaynak görüyoruz. Bu yazılanlar arasında, bağlılığı olup uzun süre çalışan kişilerin düşük performanslı olabildiği de var. Buradan yola çıkarak uzun süre bir yerde çalışmak aslında ne bağlı ne de mutlu olduğunuzu gösteriyor.

Yine yapılan araştırmaların, yazılan makalelerin çoğu mutlu çalışanların performanslarının yüksek olduğunu ve daha başarılı olduklarını gösteriyor. Harward Bussiness Review 2012 Ocak-Şubat sayısına göre mutluluk bulguları şöyle:

“….hissedarlara da fayda sağlayan çalışan mutluluğuna giden tek yol, önemli bir işin iyi şekilde tanımlanmasından kaynaklanan kendini gerçekleştirme duygusundan geçer. Sadece çalışanları “mutlu” kılmayı değil, aynı zamanda onların harika şeyler yaparak mutlu olmalarını arzulamalıyız. Kısacası çalışanlarımızın şirketin misyonu ve başarısı için tutkulu taraftarlığını, onların da müşterilerin tutkulu taraftarlığını kazanmalarına yardım ederek elde etmeliyiz.”

Bu tanımdan yola çıkarak düşük performans gösterip uzun yıllar aynı şirkette çalışanlar “mutlu” değil, olsa olsa hallerinden memnun ve kanaatkar olarak tanımlanabilir.

Zappos firması, mutluluğu kültürlerinin merkezinde gören şirketlerden biri. Jeff Sutherland’in kitabında verdiği Zappos örneğine maddeler halinde bakalım.

  1. Şirket içinde herkesin birbirine bağlı olması
  2. İK Yöneticisi Christo Foley’in “askeri eğitim kampı” dediği sürecin herkes için uygulanıyor olması
  3. Şirket içi işe alım (rotasyon / terfi) yapılması
  4. Çalışanların birbirine uzmanlıkları ile ilgili, gönüllü olarak eğitim vermesi

zappos-1

Şirket içinde herkesin birbirine bağlı olması, daha mutlu, üretken ve yaratıcı bir ortam sağlıyor.

Askeri eğitim kampı şirketin ve kültürün nasıl işlediğinin anlaşılmasını ve işe alımda 2.gözlem dönemi sağlıyor.

Şirket içinde iş değişikliğinin yapılabileceği ya da terfi alınabilmesi insanları motivasyonu yüksek ve mutlu kılıyor.

Çalışanların birbirine uzmanlıkları ile ilgili, gönüllü olarak eğitim vermesi, kişilerin birbirinden öğrenmesini ve kişisel gelişimi sağlıyor. Eğitim konularıysa Finansa Giriş, Yeni Başlayanlar için Kodlama gibi konular.

Sonuç? 2000 yılında 1,6 milyon olan satış rakamından 2008’de 1 milyarın üzerine çıkılması. 8 senede %124’lük büyüme insanların mutlu olarak çalışmasını desteklemek için yeterli bir argüman bence.

Siz ne dersiniz?

Jeff Sutherland’in söylediği gibi mutluluk tanımımız işine olumlu ve tutkulu bağlanmak olursa, yeteneklerini kusursuzlaştırmaya çalışan, mutlu insanlarla birlikte çalışma şansımız olur.

 

Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim

Eğitimde Değişim Mümkün mü?

Firmalar hem çalışanların gelişimini hem de şirkete katkı sağlamak amacıyla eğitimler planlıyor ve gerçekleştiriyorlar.  İşin zor yanı ise genellikle eğitimlerin bu amaca hizmet edip etmediğinin değerlendirilmesi oluyor. Her bir eğitim için eğitim ihtiyaç analizi yapılması ile başlayan süreç, eğitim tamamlandıktan sonra eğitim etkinliği değerlendirmesi ile tamamlanıyor. Eğitim ihtiyaç analizi, eğitime katılacak grup, grubun ve şirketin eğitimden beklentisi düşünülerek yapılıyor. Eğitmen ile görüşülerek içerik oluşturuluyor ve eğitim planlandığı şekilde gerçekleştiriliyor.

Tabi anlatmak kadar kolay olmuyor tüm bunları yapmak. Çünkü ihtiyaç analizinin yapılması aşamasında eğitim sonrasında nasıl bir çıktı, eğitimde nasıl bir değişim yaratmak istediğinizi de tanımlamanız gerekiyor. Yani bir planlama-öngörü yapılması gerekiyor. Örneğin planladığımız bir Kaizen eğitimi olsun. Bu eğitimden sonra, “katılımcıların Kaizen yapmasını mı bekliyoruz ya da Kaizen hakkında sadece teorik bilgi edinmesini mi istiyoruz” bunu bilerek eğitimi planlamalıyız. Katılımcıların Kaizen yapmasını istiyorsak aldıkları 1-2 günlük eğitimden sonra işe dönen çalışan, bu eğitimle kendisinden istenileni yerine getirebilecek durumda olacak mı?

1-2 günlük eğitimde değişim mümkün mü? 1 ya da 2 günlük Kaizen eğitimine katılan kişilerin eğitim sonrası hiç destek almadan bu çalışmaları yapmalarını bekliyor muyuz gerçekten?

Katılımcılar genellikle eğitimden birçok bilgiyi edinmiş olarak ayrılırlar. Belki de o zamana kadar bilmedikleri bir çok konuyu duyar, teorik olarak öğrenirler. Ancak eğitimde geçirilen zamana değmesi için hem eğitmenlere hem de katılımcılara ciddi iş düşüyor. 7-8 sene önce katıldığım Liderlik eğitiminde, eğitmenin bizi yönlendirmesinin de etkisiyle beni tanıyan kişilerden geribildirim aldım. O eğitimden sonra “fazla kontrolcü ve planlı olmaktan” vazgeçmem gerektiğini fark ettim. Bunu hayata geçirebilmek için kendime bir aksiyon planı oluşturdum. “Bu planı oluşturdum ve hayatım değişti” diyemiyorum tabi 🙂 Ama bu plan ile birlikte kontrolcülüğümün arttığını fark ettiğim anlarda kendimi dizginledim, ilk zamanlar bilinçli olarak davranışlarımı seçtim ve yönettim. Bir süre sonra ise artık bu, benim rutinim oldu.

Eğitimde aldığımız bilgilerin hayata geçirilmesi, eğitimde yer alan tüm tarafların görevi. Yani hem eğitmen hem de katılımcının bu eğitimde öğrenilenlerin kullanılmasında katkı sağlaması gerekiyor.

Eğitim etkinliğini ölçme ve değerlendirmenin tanımlanmış birkaç yöntemi var. Burada Kirkpatrick modelinden kısaca bahsedecek olursak;

  1. 1.seviye (Tepki)           : Katılımcılar eğitimi beğendi mi?
  2. 2.seviye (Öğrenme)     : Verilen bilgileri öğrendiler mi?
  3. 3.seviye (Davranış)      : Eğitimde alınan bilgileri kullanıyorlar mı?
  4. 4.seviye (Sonuçlar)     : Eğitimden sonra kalite, maliyet, iş güvenliği, sevkiyat performans göstergelerimizde değişiklik var mı?

Bazı eğitim değerlendirme modellerinde yukarıdakilere ek olarak ROI (Return on Investment) – Yatırımın geri dönüşü hesaplaması bulunuyor. Bu da, eğitim için ödediğimiz ücretin eğitimde öğrendiklerimizi uygulayarak ne kadarını geri kazandığımızın hesabıdır.

3.seviye ve 4.seviye etkinlik değerlendirmeyi yapabilmek için, eğitmen ile eğitim öncesinde, sonuçların nasıl takip edileceği mutlaka belirlenmeli. Aksi takdirde eğitimde harcadığımız günler boşa geçen, israf ettiğimiz zamandan öteye geçemez.

Siz eğitimleriniz sonrasında bu videoda olduğu gibi teorik bilgiye mi yoksa hayatınızda kullanacağınız davranış değişikliklerine mi kavuşuyorsunuz?

VİDEO

Eğitimde değişim ya da eğitim ile değişim mümkün. Ancak eğitimde değişim ve başarı, tüm diğer süreçlerde olduğu gibi kriterler, girdiler ve çıktılar doğru tanımlandığında mümkün.

Sizce eğitimlerin değerlendirilmesinde eğitmene ve katılımcılara düşen görevler neler? Paylaşalım, değişim yaratabildiğimiz eğitimlerin sayısını arttıralım.

 

Ne kadar saygı o kadar bağlılık – ait olma

Çalışan bağlılığı ve çalışan aidiyeti sıklıkla duyduğumuz kavramlar. Ne kadar ölçebiliyoruz?

Bağlılık, çalışanın kendisini yetkin hissedebileceği bir iş ortamının sağlanması ve bunu destekleyecek dönüşümsel bir liderlik yaklaşımının geliştirilmesi gibi kurumun misyonu, kültür ve değerleriyle desteklenmedikçe inancın ötesine geçemez.(1)

Bağlılık ve aidiyet sağlanmadığı zaman çalışanlar iş yerini, yöneticisini terk ediyor. Bu terk edişler, IKda takip edilen çalışan devir oranı(turnover rate) ile göstergelerimiz arasındaki yerini alıyor. Bu değerlere baktığımızda

(2)

Tüm sektörlerde                       %15,1

Banka ve finans sektöründe      %17,2

Sağlık sektöründe                     %16,8

Reel sektörde                           %13,3

Hizmet sektöründe                    %15,2

Bu kadar yoğun olarak çalışanların kaybedildiği bir ortamda işin kalitesini ve sürekliliğini sağlamak da zorlaşıyor. Ayrılan bir kişiden sonra;

  • Kalan iş yükünün geride kalanlara dağılımı
  • Bu dağılımla birlikte artan iş yükü-motivasyon kaybı
  • Yine bu iş yüküne bağlı olarak ortaya çıkan verimlilik ve kalite problemleri
  • İşletmeye ait bilgilerin kaybı
  • Tedarikçiler ve müşteriler ile yeniden kurulması gereken iletişim

gibi konularla karşı karşıya kalıyoruz.

2012 Allied Workforce Mobility survey verilerine göre, firmaların yaklaşık %30u yeni bir çalışanın tam performansına erişmesinin 1 yıl sürdüğünü söylüyorlar.  Colombia Universitesi araştırma sonuçlarına göre, ayrılan bir çalışanın yerine yeni bir çalışan alıp yetiştirmenin maliyeti, çalışanın yıllık gelirinin %150 sine mal oluyor.

Bağlılık ve aidiyet, çalışanların kendisini değerli hissettiği, kabul gördüğü ve saygı duyulduğunu hissettiği ortamda oluşacaktır.  Kişinin, kabul gördüğünü, saygı duyulduğunu hissetmesi için

  • Tanıma
  • Koçluk ve mentörlük etme
  • Kişisel gelişimine katkı sağlama
  • Ölçülebilir ve takip edilebilir hedefler belirleme
  • Keyifli bir çalışma ortamı yaratma

ile mümkün olabiliyor. Tüm bunların temelinde de her bireyin farklı olduğunu kabul ederek onları işe dahil etmek yatıyor. Çalışanların beklentilerinin anlaşılması, arkadaşlığı arttıracak çalışma ortamının yaratılması(figure 13), çalışma düzeninin beklentiler doğrultusunda organize edilmesi, hizmet yıllarının ödüllendirilmesi(figure 17), v.b. çalışmaların yapılacağı çeşitlilik ve dahil etme aksiyonları ile çalışanların bağlılığı arttırıyor.

(3)

Daha mutlu, daha verimli ve daha bağlı çalışanlar için karşılıklı ihtiyaçların-beklentilerin doğru tespit edildiği ve doğru çözümlerin belirlendiği çalışma ortamlarının artması en büyük beklenti.

Kaynaklar :

(1) http://www.baltasgrubu.com/Makaleler/calisan-bagliligi-efsanesi.html

(2) Compensationforce.com 2013 turnover rate verileri

(3) http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/Fall_2014_Mood_Tracker.pdf