Değişimin zor yanı

30 yılı aşkın zamandır akademisyenler, yöneticiler ve danışmanlar, dönüşüm-değişim yapılmasının zor olduğunu fark ederek, konuyu detaylı incelediler. Değişim çabalarını başarılı kılmak için görüş bildiren liderlerin övgülerinden bahsettiler. Yukarıdan aşağıya dönüşüm çabaları ve değişime yönelik katılımcı yaklaşımlar arasındaki gerilimi kızdırdı. Şirketler, insanların kalplerine ve zihinlerine hitap eden kampanyalar başlatmaya teşvik edildi. Tüm bunlara rağmen, çalışmalar çoğu organizasyonda, üç dönüşüm girişiminin ikisinin başarısız olduğunu göstermektedir.

Değişim yönetmek zor, fakat sorunun bir kısmı, bu girişimlerin en çok hangi faktörleri etkilediğine dair bir anlaşma olmaması. Yani aynı programın başarısı için kritik olan faktörleri beş yöneticiye sorsanız muhtemelen beş farklı cevap alacaksınız. Çünkü her yönetici kendi bakış açısıyla bir inisiyatife bakar ve kişisel deneyime dayanarak farklı başarı faktörlerine odaklanır. Amazon.com’da “değişim yönetimi” konusunda yapılan bir aramada 20.000’den fazla kitap çıkıyor karşınıza. Bu fikirlerin sunabileceği çok şey var, ama genel olarak bakıldığında, şirketler aynı anda birçok önceliği ele alınmaya zorlanıyor. Bu da şirketin becerilerini ve kaynaklarını zayıflatır. Dahası, yöneticiler firmanın farklı bölümlerinde farklı yaklaşımlar kullanırlar, bu da genellikle değişime eşlik eden kargaşaları birleştirir.

Son yıllarda, birçok değişim yönetim uzmanı kültür, liderlik ve motivasyon gibi soft konulara odaklandı. Bu faktörler elbette başarı için önemli, ancak bunları tek başına yönetmek dönüşüm projelerini uygulamak için yeterli değil. Bu faktörler değiştirilmesi zor ve hakkında güvenilir veriler elde etmek zor. Değiştirmek zor çünkü tutumları veya ilişkileri değiştirmek kolay değil. Her ne kadar kültür veya motivasyon düzeylerindeki değişiklikler, anketler ve görüşmeler yoluyla dolaylı olarak ölçülebilse de hala bir öznellik içermekte.

Eksik olan şey, değişim yönetiminin modaya uygun olmayan yönlerine odaklanmak: zor faktörler. Bu faktörlerin 3 özelliği:

  1. Şirketler bunları doğrudan veya dolaylı olarak ölçebilir.
  2. Şirketler konunun önemini hem kurum içinde hem de dışında kolaylıkla iletebilirler.
  3. Şirketler bu unsurları daha çabuk etkileyebilir.

Bu zor faktörleri dört başlıkta inceleyebiliriz.

  • Süre : Proje süresi, özellikle değerlendirmeler arasındaki süre
  • Bütünlük : Performans bütünlüğü, proje ekiplerinin yetenekleri
  • Taahhüt : Hem üst düzey yöneticilerin hem de değişimin en çok etkileyeceği çalışanın taahhüdü
  • Çaba / Emek :Çalışanların değişim ile başa çıkmak için harcamaları gereken ek çaba, emek.

Bu faktörlere öncelikli olarak dikkat etmezsek, soft faktörler devreye girmeden önce dönüşüm programları çökecektir.

SÜRE : Şirketler çoğunlukla değişim programlarına harcayacağı sürenin uzun olması konusunda endişeleniyor. Bir inisiyatif ne kadar uzun süre devam ederse başarısız olma ihtimali o kadar yüksek ihtimal olduğunu varsayıyorlar. Ancak bu algının aksine, araştırmalara göre sık sık gözden geçirilen uzun bir çalışmanın, sıklıkla gözden geçirilmeyene göre daha başarılı olma olasılığı yüksek.

Odaklanmamız gereken iyi bir değerlendirme sıklığı belirlemek. Bu değerlendirmeler, üst düzey yönetim sponsorlarının ve proje ekibinin, performansını, başarıya ve başarısızlığa yol açan tüm boyutlarda değerlendirdiği resmi bir fırsat olmalıdır. Ekibin geldiği noktaya ulaşırken karşılaştığı sorunlar tartışılmalı ve bu başarının ilerleyen aşamaları nasıl etkileyeceği belirlenmelidir. Sponsorlar ve ekip üyeleri, zayıf yönleri ele alma gücüne sahip olmalıdır. Gerektiğinde süreçleri değiştirmeli, daha fazla veya farklı kaynaklara itmeli ya da yeni bir yön önerisinde bulunmalılar. Bu toplantılarda üst düzey yöneticiler ekipler içindeki dinamiklere, şirketin inisiyatif hakkındaki algısındaki değişikliklere özel dikkat göstermelidir.

BÜTÜNLÜK : Performans bütünlüğü ile, değişimi yöneten ekiplere ne ölçüde güvenebileceğimizi kastediyoruz. Değişim programlarını uygulamada başarılı olan şirketlerde, çalışanların günlük çalışmalarının yapılmasını sağlamak için ekstra çaba harcadıklarını görüyoruz. Ekipler çok çeşitli aktiviteleri, kaynakları, baskıları, dışsal uyarıları ve öngörülemeyen engelleri üstlendikleri için, ekiplerin uyumlu ve iyi yönlendirilmiş olması gerekir.

TAAHHÜT : Şirketler, köklü bir değişiklik yapmak istiyorlarsa, iki farklı grubun taahhüdünü almalıdır. Birincisi en etkili yöneticilerden görünür bir destek almak, ikincisi yeni sistemlerle, süreçlerle veya çalışma yöntemleriyle çalışan kişilerin heyecanını kazanmak. Üst düzey taahhüt ise dönüşüm için hayati önem taşır. Çalışanlar, şirket liderlerinin desteğini görmezse değişme olasılığı yoktur. Desteği görmekten kastettiğimiz, kaynak ihtiyacı olduğunu fark etmek ve bunu sağlamak, gerektiğinde ekiplere mentörlük yapmak gibi davranışlarla bunu göstermek.

ÇABA / EMEK : Şirketler dönüşüm çabalarını başlattığında, çoğu zaman çalışanların günlük sorumlulukları ile meşgul oldukları gerçeğini fark etmiyorlar ya da bununla nasıl baş edebileceklerini bilmiyorlar. Mevcut sorumlulukların üstüne çalışanlar bir de kullandıkları sistemlerde değişikliklerle uğraşmak zorunda olursa, direneceklerdir. Ekipler, çalışanların yeni süreçlere geçmek için mevcut sorumluluklarının ötesinde ne kadar çaba göstermeleri gerektiğini hesaplamalıdır. İdeal olarak, hiç kimsenin iş yükü %10 dan fazla artmamalıdır. Bunun ötesine geçildiğinde çalışanlar, değişim programı ya da normal operasyonlar için aşırı gerilecektir. Çalışan moralleri düşecek ve çatışmaların çıkması ihtimali yükselecek. Bu nedenle, değişim sırasında çabalarımızdaki % artışı basit bir şekilde hesaplanmalıdır.

Firmalar tüm işleri, projeleri gözden geçirmeli ve değişim çabaları için hangisinin kritik olduğunu değerlendirmelidir. Örneğin bir şirkette, proje yönlendirme komitesi, bazı yöneticilerinin öncelikli projelere odaklanabilmeleri için 250 alt projenin 120’sini geciktirmiş veya yeniden yapılandırmıştır. Özetle, eldeki kaynaklarla ne yapabiliriz ve bunu yapmak için var olan işlerden hangileri ötelenmeli veya iptal edilmeli gibi bir analiz yapmak gerekli. İşleri erteleyemiyor ya da iptal edemiyorsak baskıyı hafifletmenin bir yolu var mı? Şirketin emekli çalışanlar gibi geçici çalışanlarla rutin faaliyetleri yürütmesi veya değişim sürecinin tamamlanmasına kadar mevcut süreçlerinin dış kaynaklara aktarılması olabilir. Önemli olan nerede olduğumuzu görmek. Harcayacağımız çaba ve mevcutta sahip olduğumuzun değerlendirilmesinden sonra farklı çözüm yolları geliştirilebilir.

Değişim yaratmak istediğimiz konu her ne olursa olsun reel olarak durumumuzu değerlendirip “biz bu işin altından kalkabilir miyiz” analizi yapmadığımız sürece değişim çabalarımız kıvılcım gibi parlayıp bir anda sönen nafile çabadan başka bir şey olmayacak.

Advertisements

Değer Temelli Beceri Yönetimi

Tüm süreçlerimizde değerin oranını arttırmaya ve değerin akmasını sağlamaya çalışıyoruz. Eğitim süreçlerimizi düşündüğümüzde eğitimden kazanımlarımız sürecimizin değeri. O halde eğitimlerden kazanımlarımızı arttırmaya ve bu kazanımların artmasını destekleyecek alt süreçleri doğru işletmeye çalışmalıyız.

Eğitim sürecine baktığımızda ana başlıklarımız aşağıdaki gibi.

  • Eğitim ihtiyaç analizi
  • Eğitim tasarımı
  • Eğitimin gerçekleştirilmesi
  • Eğitim etkinliğinin ölçülmesi
En iyi performans gösteren firmalardaki çalışanların %84’ü ihtiyacı olan eğitimleri alıyorlar. (1) Yani yukarıdaki başlıkları doğru yapılandırmış firmalar, çalışanlarının gerçekten ihtiyacı olan eğitimleri tasarlayabiliyor. Tasarladıkları eğitimlerin işe yarayıp yaramadığını da ölçebiliyorlar.

Yalın yolculuğu, bir öğrenme yolculuğu. Öğrenebilecek kaynaklara sahip olanlar ve en iyi öğrenenler, daha iyi iş performansı çıkarıyorlar. Yalın yönetimin 4P felsefesinden biri olan İnsan(People), diğer 2 P’nin (Philosophy ve Process) için etkin olarak çalışabiliyor. 2010 yılında yapılan McKinsey anketine katılanların %90’ı yetenek oluşturma ve yapılandırmanın firmalarının öncelik sıralamasında ilk 10’da yer aldığını söylüyor. (2) Bu konunun hangi sebeplerle odak noktası olduğuna bakarsak %34’ü kültürünün parçası olduğu için bu işin içinde.

En fazla değeri elde etmek için her bir başlıkta nelere odaklanmalı ve nasıl yapmalıyız ki eğitimden maksimum fayda sağlayabilelim.
  • Eğitim İhtiyaç Analizi

3 ana başlıkta eğitimlerimizi kategorilere ayıralım.

1. Teknik Eğitimler : Kişinin işini yapabilmesi için gerekli teknik donanımı sağlamak için aldığı eğitimler. Kaynak operatörünün kaynak bilgisini geliştirmek ya da satış sorumlusunun satış teknikleri vb. konulardaki bilgisini geliştirmek için aldığı eğitimler örneklerimiz olabilir. Bu eğitimlerde ihtiyaç analizimiz kişinin teknik anlamdaki gelişime açık yönü ve kişinin bu yönde gelişmeye açık olması gerekir. Satış ekibinde yıllardır çalışan ve bu konuda daha fazlasına ihtiyacı olmadığını düşünen birini o eğitime göndermek hem o kişi hem de eğitime birlikte katıldığı kişiler için kayıp. Peki ne yapmalı? Tamam o gitmesin diyip vazgeçecek miyiz? Ona bu yönünü gösterip ikna edip eğitime dahil etmeliyiz.

2. Kişisel Gelişim Eğitimleri : Kişinin işini yapmak için gelişmesi gereken kişisel özellikleri için aldığı eğitimler. Bir çoğumuzun işimizi doğru şekilde yapabilmesi için gerekli olan şartlardan biri güçlü iletişim yeteneğine sahip olmak. Bu durumda iletişim eğitimi, birçok alandaki kişinin alması gereken kişisel gelişim eğitimlerine örnek olabilir. Dış müşteri ya da iç müşteriden kişinin bu yöndeki becerisi ile ilgili alınacak geribildirim, n+1 yöneticisinden alınacak bilgi ihtiyaç analizinde bize yol gösterici olacaktır.

3. Kurumsal Değişim Eğitimleri : Firmamızda değişmesini istediğimiz konuya bağlı olarak düzenlenecek eğitimler. Örneğin verimli toplantılar yapamamız nedeniyle verimli ve etkin toplantı yönetimini firma genelinde kurgulamak bu tip eğitimlere örnek olabilir. Bu durumda eğitime liderlerin dahil edilmesi, sürecin başında anlatılanların uygulamaya geçirileceğine dair onların sözünü almamız gerekir. Aksi takdirde eğitimi almış, nasıl yapılması gerektiğini bilen kişiler tarafından yönetimin eleştirildiği ve verimsiz toplantıların yapılmaya devam ettiği bir firma oluruz.
  • Eğitim tasarımı

Tasarım  sırasında odak noktalarımız :

– İş dinamiklerimiz – Nasıl bir iş dünyasındayız?
– İşte meydan okumalarımız neler? – Neyle karşı karşıyayız?
– Yetkinlik ve teknik gelişim – Ne tür bilgi ve beceriye sahip olmalıyız?
– Aksiyon planı – Bunları hayata nasıl geçirebiliriz?
Eğitimlerimizin aksiyona geçebildiğinden emin olmak için nasıl bir içerik oluşturmalı ve bunları katılımcılara nasıl sunmalıyız?
Örneğin kendi sektöründe rekabetçi bir firma olan Domino’s tutarlı, yüksek kaliteli gıda ve hizmet standardını korumak için fast food zincirinin yeni çalışanlarını hızlı ve etkili bir şekilde eğitmesi gerekiyordu. Öğrenme deneyimi sırasında çalışanların ilgisini çekmek, değerlendirmek ve ödüllendirmek için simülasyonlar ve oyunlaştırma kullanan bir eğitim stratejisi olan Pizza Maker kursunu hazırladı. Çalışanları geçmiş puanlarını iyileştirmeye teşvik eden unsurlar ekleyerek, oyunların yeni çalışanlara menüyü daha çabuk ve doğru şekilde hazırlamasını başardı. Bu oyunun benzerini de akıllı telefon uygulaması ile hayata geçirdi.

  • Eğitimin gerçekleştirilmesi
Yine McKinsey araştırmasına göre işbaşında eğitim %60 ile en çok tercih edilen ve en etkin eğitim olarak görülüyor.

  • Eğitim etkinliğinin ölçülmesi
Eğitim ihtiyaç analizinde belirlediğimiz ihtiyaçlara yönelik eğitim çıktısını da nasıl takip edeceğimize karar vermeliyiz. Belirlediğimiz gösterge teknik kaynak eğitimde oluşan hataların engellenmesi ya da kişisel gelişim eğitimlerinde kişinin davranışında değişim gözlenip gözlenmemesi olabilir. Yalın ve altı sigma eğitimleri gibi mali kazancı olacak eğitimlerimiz için finansal göstergeleri de kontrol edebiliriz. Göstergelerin kim tarafından, nasıl ve ne zamana kadar takip edileceği de önemli.
Örneğin iletişim eğitimi alan bir kişinin n+1 yöneticisi ve müşterilerinden gelişime açık yönler ile ilgili geribildirim alınabilir. İletişim eğitimine gitme nedeni, göz kontağı kurmak, “Ben” dilini kullanmak olan bir kişi olduğunu varsayalım. Eğitimden sonra bu kişinin katıldığı toplantılarda, iletişimde olduğu kişilerle bu iki konuyla ilgili geribildirim almak etkinlik ölçümünün gereğidir. Olumlu geribildirim için, “toplantıda Ahmet Bey ile konuşurken göz kontağı kurdun ve Ahmet Bey’in konuya ilgisini çekip işi sonuçlandırabildin” denilebilir. Olumsuz geribildirimde “Ben dilini kullanmadığın toplantıda, Ayşe Hanım konuyu kendisinin suçlanması olarak algıladı. Bu nedenle savunmaya geçti ve tartışma ortamı oluştu. Bunu geliştirmek için biraz daha pratik yapmalısın. Bunun için desteğe ihtiyacın var mı?” denilebilir.
Bir eğitim için bütün bunları yapmaya vaktimiz yok, her eğitim için KPI belirleyip bir de onu mu takip edeceğiz diyorsak aldığımız eğitimlerin işe yaramamasını peşinen kabul etmiş oluyoruz. Her sürecimizde olduğu gibi eğitim sürecinde de doğru işler yapıp yapmadığımızı anlayabilmek için verilere ihtiyacımız var.
Kaynakça:
(1) _ https://www-03.ibm.com/services/learning/pdfs/IBMTraining-TheValueofTraining.pdf
(2) _ https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-organizational-capabilities-mckinsey-global-survey-results

Operasyonel mükemmellikte neler oluyor?

Operasyonel mükemmellik bazı firmalarımızda sadece süreç yönetimi olarak algılanırken bazılarında stratejik plandan günlük işlerimize yansıtılmasına kadar olan tüm aşamalar olarak algılanıyor. Operasyonel mükemmelliğin mevcut durumda nerede olduğu da gelecekle ilgili planların ne olduğu da buradaki algımızla ilişkili.

Küresel olarak Operasyonel Mükemmellik konusunda neler olup bittiği ile ilgili bir anket(*) PEX (Process Excellence Network) tarafından yapıldı. Katılımcıların profili aşağıdaki gibi:

  • %40’ı Kuzey Amerika, %27’si Avrupa, %11’i Asya, %9’u Latin Amerika, %7’si Avusturya/Yeni Zelanda ve %6’sı Ortadoğu bölgelerinden
  • 839 profesyonel

Ankete katılanlardan sadece %24’ü Proses / Operasyonel Mükemmellikten, Proses İyileştirme Departmanı’nın sorumlu olduğunu söyledi. Bunu, %18 ile Üretim ve %16 ile ayrı ayrı her bir departmanın sorumluluğu takip ediyor.

Bu katılımcılardan alınan cevaplara göre anahtar bulgular:

  • 2018-2019 yıllarında odaklanılacak 5 önemli alan, liderlik ve kültür, proses yeniden tasarımı, müşteri merkezli proses yönetimi, değişim yönetimi stratejisi, ve proses otomasyonu.
  • Katılımcıların %44’ü gelecek 12 ayda veri analitiği ve iş zekası konularında yatırım yapmayı planlıyor.
  • Katılımcıların sadece %22’si proses iyileştirme programlarının ilk ölçütünün maliyet azaltımı olduğunu söylüyor.
  • Katılımcıların %41’i proses iyileştirmeyi üst seviye iş stratejileri ile ilişkilendirmenin, önümüzdeki yılın birincil operasyonel mükemmellik meydan okumalarından biri olduğundan bahsediyor.
  • Katılımcıların %80’i 2018 Operasyonel Mükemmellik bütçesinde azalma görmeyi beklemiyorlar.
Operasyonel mükemmellikte dünyada bu işle uğraşan profesyonellerin mevcuttaki durumları ya da gelecekle planlamaları bizim de gelececeğimizi yönlendirmemiz için yol gösterici olabilir.
Yine PEX tarafından yapılan 2015 anketi ile 2017 anketi sonuçlarını Operasyonel Mükemmellik’e verilen önemi ve oluşturulan programı aaçısından karşılaştırırsak, kurumsal olarak yayılım olması %2’lik artışla %38’e ulaşıyor. 2017’de katılımcıların %8’i hiçbir proses / Operasyonel mükemmellik programı olmadığını söylüyor. Bu da 2015 ile karşılaştırdığımızda azalan bir trend anlamına geliyor.

Proses iyileştirmeleri, operasyonel mükemmellik kurum ajandasında yükseldikçe, kurumsal olarak yayılım yapan firmaların yüzdesi artarken hiçbir program uygulamayan firmaların oranı düşmeye devam edecektir.

Bizler de kurumsal olarak yayılımı sağlamak için, bugünden üst seviye iş stratejilerimizle iyileştirmelerimizi, mükemmellik yolundaki adımlarımızı ilişkilendirmeye başlamalıyız. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi kaybedeceğiz.

(*)  _ Kaynak : 2017 biennial PEX Network state of the industry process excellence survey 

SİZ YOLCULUĞUN HANGİ EVRESİNDESİNİZ?

İster kişisel ister kurumsal olarak olsun, değişim her zaman zor ve sancılı. Her zaman başarılı olduğunu söylemek de mümkün olmuyor. 

Değişim ile kastettiğimiz yeni bir dil öğrenmek, düzenli olarak spor yapmak, topluluk önünde konuşmak, yeni bir işe başlamak, araba sürmeyi öğrenmek ya da firmamızda devreye alacağımız yeni bir proje olabilir. Mevcutta yapmadığımız ve artık yapmak istediğimiz her şeye değişim gözüyle bakabiliriz. 

Değişimde başarıyı yakalayıp yakalayamamamızı belirleyen 3 önemli nokta var.

 

İlk önemli nokta değişmek istediğimiz yöne gitmeye ne kadar kararlı ve istekliyiz? 

Kararlılığımızı ve istekliliğimizi gösteren ise, bu değişim için ne kadar kaynak ayırabileceğimiz ile bağlantılı. Harcayacağımız para, zaman ve emek, hepsi bizim için birer kaynak. Örneğin kilo vermek ya da sağlıklı yaşamak amacıyla düzenli spor yapmak istiyoruz. Öncelikli karar vermemiz gereken bunun için ne kadar zaman, para ve emek harcayacağımız. Çoğu kişiden duyuyorum, spor salonlarına üye olup spora gitmiyorlar. Bu da demek oluyor ki tek başına parayı ayırabileceğimizi düşünmek yeterli değil. Haftada 3 gün üyelik yapıyorsak 3 gün 1er saat zaman ayırabilecek miyiz? Spor salonunda geçirdiğimiz sürede gereken çabayı sarf edecek miyiz? Bunları düşünüp karar vermeden değişim için attığımız her adımın sonu başarısızlığa çıkıyor. Bu, firmalarda başlatılmak istenen değişimler için de geçerli. Parasal olarak kaynağı ayırdık, danışman ile anlaştık, her şey halloldu diye düşünmemek gerekiyor. Bu işe zaman ve emek harcaması gereken insanlara, bu imkanı tanıyıp tanımadığımız da önemli.

İkinci önemli konu da değişim istediğimiz konuyla ilgili olarak yeterli bilgiye ve değişim için gerekli yönteme sahip olup olmadığımız. Yine düzenli spor yapma konusunu ele alalım. Squat yapmak istiyoruz. Doğru hareketin nasıl yapılması gerektiğini bilmemiz gerekiyor. Bu hareketi yaparken dizlerimizin ayak parmaklarımızı geçmemesi gerektiğini, arkaya doğru oturma hareketi yapmamız gerektiğini bilmeliyiz. Squat yaparken hangi kaslarımızın çalışması gerektiğini de bilmek önemli. Çalışması gereken kasları bilmemiz, hareketi doğru yapıp yapmadığımızı belirleyecek.

Bir işi nasıl yaparsak daha kolay ve hızlı ilerleyeceğimizi bilmek, bizim için zor olan değişimi kolaylaştırabilir. Bunun içindir ki daha önce aynı değişimi yaşamış insanların tecrübelerinden faydalanıyoruz. Firmalara baktığımızda bu, benchmark yapmak yoluyla oluyor. Kişisel olarak ise elimizde çok zengin bir kaynağımız var. youtube kanalları bir işin nasıl yapılırsa daha kolay ve hızlı ilerleyebileceğimizi gösteren videolarla dolu. İşte size 2.dili kısa sürede nasıl öğrenebileceğimizi gösteren bir örnek:

https://www.youtube.com/watch?v=d0yGdNEWdn0&t=4s

Chris Lonsdale, 6 ayda yeni bir dil öğrenebileceğinizi savunuyor ve bunun için teknikleri, almanız gereken aksiyonları anlatıyor. Sizde işe yarayıp yaramayacağına kendiniz karar vereceksiniz. Size uygun olan yöntemi buluncaya kadar aramaktan vazgeçmeyin.

3.sü de değişimin bir anda olmayacağını bilmek ve kabul etmek. Harcayacağımız paranın, zamanın ya da emeğin miktarı bu değişimin süresini belirlemekte etkili olacaktır. Ama şuna emin olmalıyız ki kaynaklarımızı ne için kullanıyorsak ona dönüşeceğiz, değişimimiz o yönde gerçekleşecek.

Değişim, uzun vadeli, birçok kaynağı doğru kullanmamız gereken bir yolculuk. Yolculuğun hüsrana uğrama evresi de var, pes etmeyip devam edersek öncesine göre çok iyi performansa ulaşma evresi de.

Siz yolculuğun hangi evresindesiniz?

**Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/siz-yolculugun-hangi-evresindesiniz.html web sitesinde yayımlanmıştır.

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

İYİLEŞTİRMEYE NASIL BAŞLASAK?

Sürekli iyileştirme yapan-yalın şirket kültürünün

  • Değer katanları tanıyan, destekleyen ve saygı duyan

  • Şirketin bütününün görüp değerlendirilmesini sağlayan

  • Suçlayıcı / yargılayıcı değil problemlerin dile getirilmesini teşvik eden

şekilde olması gerektiğini söylüyoruz.

Bu kültürün oluşmasında başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlara görev düşüyor. Yalın çalışmalara hangi araçtan ve nasıl başlamış olursanız olun, bu süreçteki başarınız değişim yönetimindeki başarınıza bağlı.

Değişim yönetimindeki adımlarda Prosci tarafından geliştirilen ADKAR (Awareness-farkındalık, Desire-istek, Knowledge-bilgi, Ability-beceri and Reinforcement-güçlendirmek) adımlara bakacak olursak:

Farkındalık ve istek : Firma çalışanlarının değişimin nedenini ve değişikliği kabul edebilmek için getireceği yararı bilmesi gerekli.

Bilgi ve beceri : Aynı zamanda bu değişiklikten etkilenen ekiplerin, çalışanların gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasını sağlamak da diğer bir gereklilik.

Güçlendirmek : Liderin sorumluluğu, değişimi gerçekleştirmek için atılması gereken adımları da içeren gelecek vizyonunun iletişimini yapmaktır. Bu adımların organizasyonel hedefleri desteklemesi önemlidir.

Sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek için ister 6 Sigma devreye alalım, ister Yalın araçları bunları gerçekleştirip sürdürebilirliği sağlamak için değişimi doğru yönetmemiz önemli.

Devreye alınacak iyileştirme programlarına göre  kritik başarı faktörlerinin neler olduğuna dair 2012 yılında bir anket çalışması yapılmıştır. Anket, 83 firmanın katılımıyla tamamlanmıştır.

Katılım sağlayanların dağılımına baktığımızda

%40 kıdemli müdür

%28 orta kademe yönetici

%25 yalın üretim sistem yöneticileri ve ekibi

%7 yönetim veya teknik destek çalışanlarıdır.

432 çalışanın katıldığı ankette çıkan sonuçlar Tablo.1de gösterilmiştir. (1)

Tablo.1

Bu tabloya göre: herhangi bir iyileştirme programının devreye alınmasındaki kritik başarı faktörleri aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır:

  1. Yönetimin desteği ve taahhüdü
  2. Eğitim
  3. Çalışan katılımı ve desteklenmesi
  4. Stratejiye ve uzun dönemli planlara uyum
Değişim yönetimindeki başlıklarla örtüştüğünü  burada da görebiliriz.
Bu durumda Yalın çalışmaları devreye almak isteyen her firmanın doğru bir başlangıç için kendisine sorması gereken soruların olduğuna inanıyorum.
  • Üst yönetim olarak taahhüdün arkasında durmak için nasıl bir destek sağlamalı ve işlerin takibini basıl yapmalıyız?
  • Çalışanın katılımını almak için onların farkındalığını ve istekliliğini sağlamak için ne yapıyoruz?
  • Çalışanın bilgisini arttırmak için çaba sarf ediyor muyuz? Gerekli eğitimleri planlıyor muyuz?
  • Stratejiye ve uzun dönemli planların iletişimini yapıyor muyuz?
  • Çalışanların desteklenmesi için liderler üstüne düşen sorumluluğu yerine getiriyor mu?
Doğru soruları sorarak doğru adımları atarak iyileştirme çalışmalarına başlamak gerekli. Aksi takdirde başarısızlıkla sonuçlanmış programlar arasında yerimizi alırız.