Operasyonel mükemmellikte neler oluyor?

Operasyonel mükemmellik bazı firmalarımızda sadece süreç yönetimi olarak algılanırken bazılarında stratejik plandan günlük işlerimize yansıtılmasına kadar olan tüm aşamalar olarak algılanıyor. Operasyonel mükemmelliğin mevcut durumda nerede olduğu da gelecekle ilgili planların ne olduğu da buradaki algımızla ilişkili.

Küresel olarak Operasyonel Mükemmellik konusunda neler olup bittiği ile ilgili bir anket(*) PEX (Process Excellence Network) tarafından yapıldı. Katılımcıların profili aşağıdaki gibi:

  • %40’ı Kuzey Amerika, %27’si Avrupa, %11’i Asya, %9’u Latin Amerika, %7’si Avusturya/Yeni Zelanda ve %6’sı Ortadoğu bölgelerinden
  • 839 profesyonel

Ankete katılanlardan sadece %24’ü Proses / Operasyonel Mükemmellikten, Proses İyileştirme Departmanı’nın sorumlu olduğunu söyledi. Bunu, %18 ile Üretim ve %16 ile ayrı ayrı her bir departmanın sorumluluğu takip ediyor.

Bu katılımcılardan alınan cevaplara göre anahtar bulgular:

  • 2018-2019 yıllarında odaklanılacak 5 önemli alan, liderlik ve kültür, proses yeniden tasarımı, müşteri merkezli proses yönetimi, değişim yönetimi stratejisi, ve proses otomasyonu.
  • Katılımcıların %44’ü gelecek 12 ayda veri analitiği ve iş zekası konularında yatırım yapmayı planlıyor.
  • Katılımcıların sadece %22’si proses iyileştirme programlarının ilk ölçütünün maliyet azaltımı olduğunu söylüyor.
  • Katılımcıların %41’i proses iyileştirmeyi üst seviye iş stratejileri ile ilişkilendirmenin, önümüzdeki yılın birincil operasyonel mükemmellik meydan okumalarından biri olduğundan bahsediyor.
  • Katılımcıların %80’i 2018 Operasyonel Mükemmellik bütçesinde azalma görmeyi beklemiyorlar.
Operasyonel mükemmellikte dünyada bu işle uğraşan profesyonellerin mevcuttaki durumları ya da gelecekle planlamaları bizim de gelececeğimizi yönlendirmemiz için yol gösterici olabilir.
Yine PEX tarafından yapılan 2015 anketi ile 2017 anketi sonuçlarını Operasyonel Mükemmellik’e verilen önemi ve oluşturulan programı aaçısından karşılaştırırsak, kurumsal olarak yayılım olması %2’lik artışla %38’e ulaşıyor. 2017’de katılımcıların %8’i hiçbir proses / Operasyonel mükemmellik programı olmadığını söylüyor. Bu da 2015 ile karşılaştırdığımızda azalan bir trend anlamına geliyor.

Proses iyileştirmeleri, operasyonel mükemmellik kurum ajandasında yükseldikçe, kurumsal olarak yayılım yapan firmaların yüzdesi artarken hiçbir program uygulamayan firmaların oranı düşmeye devam edecektir.

Bizler de kurumsal olarak yayılımı sağlamak için, bugünden üst seviye iş stratejilerimizle iyileştirmelerimizi, mükemmellik yolundaki adımlarımızı ilişkilendirmeye başlamalıyız. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi kaybedeceğiz.

(*)  _ Kaynak : 2017 biennial PEX Network state of the industry process excellence survey 

Advertisements

SİZ YOLCULUĞUN HANGİ EVRESİNDESİNİZ?

İster kişisel ister kurumsal olarak olsun, değişim her zaman zor ve sancılı. Her zaman başarılı olduğunu söylemek de mümkün olmuyor. 

Değişim ile kastettiğimiz yeni bir dil öğrenmek, düzenli olarak spor yapmak, topluluk önünde konuşmak, yeni bir işe başlamak, araba sürmeyi öğrenmek ya da firmamızda devreye alacağımız yeni bir proje olabilir. Mevcutta yapmadığımız ve artık yapmak istediğimiz her şeye değişim gözüyle bakabiliriz. 

Değişimde başarıyı yakalayıp yakalayamamamızı belirleyen 3 önemli nokta var.

 

İlk önemli nokta değişmek istediğimiz yöne gitmeye ne kadar kararlı ve istekliyiz? 

Kararlılığımızı ve istekliliğimizi gösteren ise, bu değişim için ne kadar kaynak ayırabileceğimiz ile bağlantılı. Harcayacağımız para, zaman ve emek, hepsi bizim için birer kaynak. Örneğin kilo vermek ya da sağlıklı yaşamak amacıyla düzenli spor yapmak istiyoruz. Öncelikli karar vermemiz gereken bunun için ne kadar zaman, para ve emek harcayacağımız. Çoğu kişiden duyuyorum, spor salonlarına üye olup spora gitmiyorlar. Bu da demek oluyor ki tek başına parayı ayırabileceğimizi düşünmek yeterli değil. Haftada 3 gün üyelik yapıyorsak 3 gün 1er saat zaman ayırabilecek miyiz? Spor salonunda geçirdiğimiz sürede gereken çabayı sarf edecek miyiz? Bunları düşünüp karar vermeden değişim için attığımız her adımın sonu başarısızlığa çıkıyor. Bu, firmalarda başlatılmak istenen değişimler için de geçerli. Parasal olarak kaynağı ayırdık, danışman ile anlaştık, her şey halloldu diye düşünmemek gerekiyor. Bu işe zaman ve emek harcaması gereken insanlara, bu imkanı tanıyıp tanımadığımız da önemli.

İkinci önemli konu da değişim istediğimiz konuyla ilgili olarak yeterli bilgiye ve değişim için gerekli yönteme sahip olup olmadığımız. Yine düzenli spor yapma konusunu ele alalım. Squat yapmak istiyoruz. Doğru hareketin nasıl yapılması gerektiğini bilmemiz gerekiyor. Bu hareketi yaparken dizlerimizin ayak parmaklarımızı geçmemesi gerektiğini, arkaya doğru oturma hareketi yapmamız gerektiğini bilmeliyiz. Squat yaparken hangi kaslarımızın çalışması gerektiğini de bilmek önemli. Çalışması gereken kasları bilmemiz, hareketi doğru yapıp yapmadığımızı belirleyecek.

Bir işi nasıl yaparsak daha kolay ve hızlı ilerleyeceğimizi bilmek, bizim için zor olan değişimi kolaylaştırabilir. Bunun içindir ki daha önce aynı değişimi yaşamış insanların tecrübelerinden faydalanıyoruz. Firmalara baktığımızda bu, benchmark yapmak yoluyla oluyor. Kişisel olarak ise elimizde çok zengin bir kaynağımız var. youtube kanalları bir işin nasıl yapılırsa daha kolay ve hızlı ilerleyebileceğimizi gösteren videolarla dolu. İşte size 2.dili kısa sürede nasıl öğrenebileceğimizi gösteren bir örnek:

https://www.youtube.com/watch?v=d0yGdNEWdn0&t=4s

Chris Lonsdale, 6 ayda yeni bir dil öğrenebileceğinizi savunuyor ve bunun için teknikleri, almanız gereken aksiyonları anlatıyor. Sizde işe yarayıp yaramayacağına kendiniz karar vereceksiniz. Size uygun olan yöntemi buluncaya kadar aramaktan vazgeçmeyin.

3.sü de değişimin bir anda olmayacağını bilmek ve kabul etmek. Harcayacağımız paranın, zamanın ya da emeğin miktarı bu değişimin süresini belirlemekte etkili olacaktır. Ama şuna emin olmalıyız ki kaynaklarımızı ne için kullanıyorsak ona dönüşeceğiz, değişimimiz o yönde gerçekleşecek.

Değişim, uzun vadeli, birçok kaynağı doğru kullanmamız gereken bir yolculuk. Yolculuğun hüsrana uğrama evresi de var, pes etmeyip devam edersek öncesine göre çok iyi performansa ulaşma evresi de.

Siz yolculuğun hangi evresindesiniz?

**Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/siz-yolculugun-hangi-evresindesiniz.html web sitesinde yayımlanmıştır.

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

İYİLEŞTİRMEYE NASIL BAŞLASAK?

Sürekli iyileştirme yapan-yalın şirket kültürünün

  • Değer katanları tanıyan, destekleyen ve saygı duyan

  • Şirketin bütününün görüp değerlendirilmesini sağlayan

  • Suçlayıcı / yargılayıcı değil problemlerin dile getirilmesini teşvik eden

şekilde olması gerektiğini söylüyoruz.

Bu kültürün oluşmasında başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlara görev düşüyor. Yalın çalışmalara hangi araçtan ve nasıl başlamış olursanız olun, bu süreçteki başarınız değişim yönetimindeki başarınıza bağlı.

Değişim yönetimindeki adımlarda Prosci tarafından geliştirilen ADKAR (Awareness-farkındalık, Desire-istek, Knowledge-bilgi, Ability-beceri and Reinforcement-güçlendirmek) adımlara bakacak olursak:

Farkındalık ve istek : Firma çalışanlarının değişimin nedenini ve değişikliği kabul edebilmek için getireceği yararı bilmesi gerekli.

Bilgi ve beceri : Aynı zamanda bu değişiklikten etkilenen ekiplerin, çalışanların gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasını sağlamak da diğer bir gereklilik.

Güçlendirmek : Liderin sorumluluğu, değişimi gerçekleştirmek için atılması gereken adımları da içeren gelecek vizyonunun iletişimini yapmaktır. Bu adımların organizasyonel hedefleri desteklemesi önemlidir.

Sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek için ister 6 Sigma devreye alalım, ister Yalın araçları bunları gerçekleştirip sürdürebilirliği sağlamak için değişimi doğru yönetmemiz önemli.

Devreye alınacak iyileştirme programlarına göre  kritik başarı faktörlerinin neler olduğuna dair 2012 yılında bir anket çalışması yapılmıştır. Anket, 83 firmanın katılımıyla tamamlanmıştır.

Katılım sağlayanların dağılımına baktığımızda

%40 kıdemli müdür

%28 orta kademe yönetici

%25 yalın üretim sistem yöneticileri ve ekibi

%7 yönetim veya teknik destek çalışanlarıdır.

432 çalışanın katıldığı ankette çıkan sonuçlar Tablo.1de gösterilmiştir. (1)

Tablo.1

Bu tabloya göre: herhangi bir iyileştirme programının devreye alınmasındaki kritik başarı faktörleri aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır:

  1. Yönetimin desteği ve taahhüdü
  2. Eğitim
  3. Çalışan katılımı ve desteklenmesi
  4. Stratejiye ve uzun dönemli planlara uyum
Değişim yönetimindeki başlıklarla örtüştüğünü  burada da görebiliriz.
Bu durumda Yalın çalışmaları devreye almak isteyen her firmanın doğru bir başlangıç için kendisine sorması gereken soruların olduğuna inanıyorum.
  • Üst yönetim olarak taahhüdün arkasında durmak için nasıl bir destek sağlamalı ve işlerin takibini basıl yapmalıyız?
  • Çalışanın katılımını almak için onların farkındalığını ve istekliliğini sağlamak için ne yapıyoruz?
  • Çalışanın bilgisini arttırmak için çaba sarf ediyor muyuz? Gerekli eğitimleri planlıyor muyuz?
  • Stratejiye ve uzun dönemli planların iletişimini yapıyor muyuz?
  • Çalışanların desteklenmesi için liderler üstüne düşen sorumluluğu yerine getiriyor mu?
Doğru soruları sorarak doğru adımları atarak iyileştirme çalışmalarına başlamak gerekli. Aksi takdirde başarısızlıkla sonuçlanmış programlar arasında yerimizi alırız.