SORULAR SORULAR…

Bu yazı, cevaplardan çok soruların olduğu bir yazı olacak. Hayatta hepimize sorulan sorular ya da karşı karşıya kaldığımız durumlar benzer ya da aynı olduğu halde, verdiğimiz cevaplar belirliyor hayatımızın akışını. O cevaplarla yolumuzu belirliyor ve adımlarımızı ona göre atıyoruz. Bu yazı da vizyonunuzu belirlemek, bu vizyonu gerçekleştirmek için adım atmanızı sağlamak ve bu yolculukta yanınızda olmasını istediğiniz kişilere karar vermek için düşünmenizi sağlayabilirse, amacına ulaşmış demektir.

Hazırsanız sorularımıza, yani yazımıza başlayalım.

Neredeyse hepimizin çocukken duyduğumuz bir soru var. Büyüdüğünde ne olmak istiyorsun?

Olmayı hayal ettiğimiz şeyi olabildiğimizi fark ettiğimizde, bu rüyayı gerçekleştirmek için yola çıkıyoruz. Çoğu zaman bu erken dönem hayalleri-rüyaları yerini başka hayallere-rüyalara bırakır. Örneğin ben öğretmen, astronot, Afrika’daki ihtiyaç sahiplerine el uzatan bir yardımsever, yazar ve daha birçok şey olmak istiyordum. Mühendis olup sürekli iyileştirme ve Yalın üzerine çalışmak, çocukluk hayalim değildi. Hatta şimdi olduğu gibi kendi işimin sahibi olmak, danışman, eğitmen olmak erken çocukluk hayallerim içinde hiç değildi.

Hayatımızın bir döneminde, gelecekteki halimizi gözümüzde canlandırıyoruz. Gelecekteki durumumuzun bir vizyonunu yaratıyoruz. Peki bu vizyonu oluşturduktan sonra nasıl takip edeceğiz? Ve hayalimizdeki gelecek duruma eriştiğimizde, bu gelecek durumu yolun sonu olarak görmemek için nasıl devam edeceğiz? Bu hedefe ulaşmak, yolun sonu olabilir mi?

Bunu yalnız başımıza gerçekleştirebilir miyiz? Ben şimdiye kadar yaptıklarımda hiç yalnız değildim. Babam, annem, kardeşim, eşim, çocuklarım, iş hayatındaki mentörlerim, öğretmenlerim hep destekçilerim ya da yeni şeyler öğrenmemi sağlayan kişiler oldu. Hepimizin hayatında ailesi, yakın çevresi, öğrenmesini ve gelişmesini sağlayan kişiler var. Onlar, yıllarını vererek edindikleri deneyimleri ya da bizden farklı bakış açıları ile bize yol gösterenler oluyorlar. Ve eminim benim gibi birçoğumuz da yaptığımız hatalardan çok şey öğreniyoruz.

Şimdi çocukluktan çıkıp gençlik ya da orta yaş evresindeyken sizin vizyonunuz ne? Biraz daha büyüdüğünüzde ne olmak istiyorsunuz? Gelecekte kendinizi gördüğünüz o yerde olabilmek için, ne yapmanız, bundan sonraki hayatınıza nasıl devam etmeniz gerekiyor? Bu yolculukta her şey planladığınız gibi gitmeyecek ya da hatalar yapacaksınız. Hatalarınızdan ders alacak mısınız yoksa ilk hatada hayalinizden vazgeçecek misiniz? Ve en önemlisi bu yolculukta kimler yanınızda olsa, onların yardımını, desteğini alsanız yolculuk zevkli ve kolay hale gelecek?

Vizyon, hayalin hayata geçirilmesini sağlayan mekanizma. Vizyonunuzu ortaya koyduktan sonra amaç ve misyonunuzu da belirlediğinizde hayalinizi geçekleştirmek için önünüzde engel kalmıyor. Sonrasında hayattan daha çok keyif alıp zamanın nasıl hızlı aktığına siz bile hayret edeceksiniz. Ken Blanchard’ın dediği gibi “Size zamanı unutturacak kadar keyif veren şeyleri bulmak istiyorsanız kişisel misyon ifadenizi yazın.”

Hayallerinizi gerçekleştirmek için ilk adımı bugün atın, kişisel vizyonunuzu ve misyonunuzu belirleyin.

Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim