Operasyonel mükemmellikte neler oluyor?

Operasyonel mükemmellik bazı firmalarımızda sadece süreç yönetimi olarak algılanırken bazılarında stratejik plandan günlük işlerimize yansıtılmasına kadar olan tüm aşamalar olarak algılanıyor. Operasyonel mükemmelliğin mevcut durumda nerede olduğu da gelecekle ilgili planların ne olduğu da buradaki algımızla ilişkili.

Küresel olarak Operasyonel Mükemmellik konusunda neler olup bittiği ile ilgili bir anket(*) PEX (Process Excellence Network) tarafından yapıldı. Katılımcıların profili aşağıdaki gibi:

  • %40’ı Kuzey Amerika, %27’si Avrupa, %11’i Asya, %9’u Latin Amerika, %7’si Avusturya/Yeni Zelanda ve %6’sı Ortadoğu bölgelerinden
  • 839 profesyonel

Ankete katılanlardan sadece %24’ü Proses / Operasyonel Mükemmellikten, Proses İyileştirme Departmanı’nın sorumlu olduğunu söyledi. Bunu, %18 ile Üretim ve %16 ile ayrı ayrı her bir departmanın sorumluluğu takip ediyor.

Bu katılımcılardan alınan cevaplara göre anahtar bulgular:

  • 2018-2019 yıllarında odaklanılacak 5 önemli alan, liderlik ve kültür, proses yeniden tasarımı, müşteri merkezli proses yönetimi, değişim yönetimi stratejisi, ve proses otomasyonu.
  • Katılımcıların %44’ü gelecek 12 ayda veri analitiği ve iş zekası konularında yatırım yapmayı planlıyor.
  • Katılımcıların sadece %22’si proses iyileştirme programlarının ilk ölçütünün maliyet azaltımı olduğunu söylüyor.
  • Katılımcıların %41’i proses iyileştirmeyi üst seviye iş stratejileri ile ilişkilendirmenin, önümüzdeki yılın birincil operasyonel mükemmellik meydan okumalarından biri olduğundan bahsediyor.
  • Katılımcıların %80’i 2018 Operasyonel Mükemmellik bütçesinde azalma görmeyi beklemiyorlar.
Operasyonel mükemmellikte dünyada bu işle uğraşan profesyonellerin mevcuttaki durumları ya da gelecekle planlamaları bizim de gelececeğimizi yönlendirmemiz için yol gösterici olabilir.
Yine PEX tarafından yapılan 2015 anketi ile 2017 anketi sonuçlarını Operasyonel Mükemmellik’e verilen önemi ve oluşturulan programı aaçısından karşılaştırırsak, kurumsal olarak yayılım olması %2’lik artışla %38’e ulaşıyor. 2017’de katılımcıların %8’i hiçbir proses / Operasyonel mükemmellik programı olmadığını söylüyor. Bu da 2015 ile karşılaştırdığımızda azalan bir trend anlamına geliyor.

Proses iyileştirmeleri, operasyonel mükemmellik kurum ajandasında yükseldikçe, kurumsal olarak yayılım yapan firmaların yüzdesi artarken hiçbir program uygulamayan firmaların oranı düşmeye devam edecektir.

Bizler de kurumsal olarak yayılımı sağlamak için, bugünden üst seviye iş stratejilerimizle iyileştirmelerimizi, mükemmellik yolundaki adımlarımızı ilişkilendirmeye başlamalıyız. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi kaybedeceğiz.

(*)  _ Kaynak : 2017 biennial PEX Network state of the industry process excellence survey 

Advertisements

KELEBEK ETKİSİ

Bazen önemsemediğimiz küçük olaylar, hayatımızda, işimizde büyük sonuçlara sebep olur. Örneğin kullandığımız arabada kullanım srasında fark ettiğimiz ve önemsemediğimiz sesler ya da titreşim bir gün arabamızın yolda kalmasına yol açacak bir problem haline gelebilir. Bu durum o problemin ilerlemesi ile daha büyük hale gelmesi de olabilir. O problemin aracın içinde farklı yerleri etkilemesi sebebiyle, farklı bir yerden daha büyük bir problemle karşılaşmamız da olabilir.

Aynı durum iş yerimizdeki prosesler için de geçerli. Makine ayarlarında belirlediğimiz aralıkların dışına çıktığımızı ya da üründe karşılamamız gereken spesifikasyonda alt ya da üst limite yaklaştığımızı  gördüğümüzde bu, bizim için ileride daha büyük problemlere yol açacak bir problem olmalı.

Bu gibi durumlar istatistik ile, kelebek etkisi ile ya da farklı şekillerle açıklanabilir. Kelebek etkisi kısmına bakarsak nedir bu kelebek etkisi? “Kelebek etkisi” ifadesi 1960lı yıllarda hava durumu paternleri üzerine çalışan Edward Lorenz tarafından bulundu. Lorenz, kanat çırpan bir kelebek kadar narin bir şeyin atmosferdeki küçük değişiklikleri tetikleyebileceğine ve nihayetinde bir kasırga gibi dev bir hava olayının yolunu değiştirebileceğine inanıyordu. Başka bir deyişle, bir sistemin küçük bir bölümünde meydana gelen küçük değişikliğin daha geniş bir sistem üzerinde önemli değişiklikler yapabileceğine inandı.

Bunu içinde bulunduğumuz sistemleri, iş yerimizi ya da özel hayatımızı düşünerek dinamik bir sistemin başlangıç durumundaki küçük değişiklikler, sistemin uzun vadeli davranışında büyük değişiklikler yapabilir diyebiliriz.

Küçük bir değişikliğin, hareketin nelere sebep olabileceğini anlatan bir çocuk filminden alıntı ile kelebek etkisini daha iyi anlayabiliriz.

İş yerimizde ya da özel hayatımızda oluşan küçük değişikliklerin farkında olmak ve bunları problem olarak görüp çözüm aramak, bizim elimizden gelebilecek en iyi şey. Her zaman her şey kontrolümüz altında olmayabilir. Biz, kendi elimizde olan kısmına odaklanıp iyileştirdiğimizde olası büyük problemi ortadan kaldırmış ya da problemin büyüklüğünü küçültüp etkisini azaltmış oluruz.

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/is-hayatinda-kelebek-etkisi.html web sitesinde yayımlanmıştır.

GİZLİ FABRİKA

“Damlaya damlaya göl olur” sözüyle anlatılmak istenen her ne kadar birikimlerimizden az da olsa tasarruf etmenin önemini vurgulamak olsa da, ben bugün istemsiz ya da kanıksanmış kayıp damlaların hayatımızda işletmemizde yarattıkları üzerine kullanacağım bu sözü.

Hayatta da iş yerimizde de her şey bir süreçten ibaret. Girdisi, operasyon adımları, çıktısı ve süreç göstergeleri olan bir süreç… Süreçlerimizde odaklandığımız genellikle çıktılarımızın kalitesi ve beklentilerimizi karşılayıp karşılamadığı oluyor. Süreç içinde neler olduğu ile ilgilenenlerimizin sayısı oldukça az.

Bir yerdeki çiçeğe ya da ağaca su vermek istediğimizi düşünelim. Bitkiye suyu vermek için bir çeşmeden su dolduruyoruz. Çeşmeden suyu vereceğimiz yere kadar kovadaki sudan bir miktar döküldüğünü ve arada gördüğümüz başka bir çeşmede kovadaki suyun eksiğini tamamladığımızı varsayalım. Bu durumda bitkiye götürmek istediğimiz kadar suyu götürmüş olacağız, değil mi? Bu sırada yaşadığımız kayıpsa yolda giderken döktüğümüz su ve ikinci çeşmeden tekrar su doldurmak için harcadığımız zaman olacak.

İş yerindeki süreçlerimizde de benzer bir durum var. Süreç sonunda yaptığımız kontrollerde ya da en son operasyonda yukarıdaki örnekte olduğu gibi %94,4 başarılı gibi görünüyoruz. Ancak oraya gelene kadar oluşan kayıplarımızı görmezsek sürecin %87,4 başarılı olabildiğini gözden kaçırıyoruz. Ve bu damlalar birike birike gittikçe büyüyen kayıp maliyetlerimizi oluşturuyor.

Armand Vallin Feigenbaum’un dediği gibi hataları düzeltmekte harcanan çaba o kadar fazla oluyor ki fabrikanın içinde gizli bir fabrika olmasıyla aynı etkiyi yaratıyor.

Bu gizli fabrikanın boyutunu küçültmek ya da tamamen ortadan kaldırmak için her bir operasyonda çalışan kişinin önce bunun farkında olması gerekir. Bu da öncelikle bunların takip edilebilmesi için bir sistem oluşturulmasıyla mümkün. Sistem, başta manuel takip gerektiren bir yöntem olabilir. En çok kaybı nerede yaşadığımızı bulmak ve sistemin doğru verileri elde edecek şekilde doğru çalıştığını tespit etmek açısından manuel bir takip yöntemiyle başlamak doğru olur. Sonrasında bu kayıpların kayıt altına alınması ve düzeltici-önleyici aksiyonların belirlenmesi için teknolojiden faydalanabiliriz. Her bir operasyonda, kaynakları verimli kullanıp kullanmadığımıza dair verileri sistemden otomatik almamızı sağlayacak yöntemler belirleyebiliriz. Veriler olmadan mevcutta nerede olduğumuzu ve neyi iyileştirebileceğimizi bilemeyiz. Bu nedenle veri toplamak için kendimiz, firmamız için en verimli yöntemi belirlemeli ve bir an önce çalışmaya başlamalıyız.

Damlaların birikip göl olmasına izin vermemek için sizlerin kullandığı yöntemler neler? Bu damlaların ve oluşturacağı gölün farkında olup geç olmadan önlemleri alacağımız çalışma alanları oluşturabilmek dileğiyle…

OEE ve üretim kapasitesi

Genel olarak firmalara baktığımızda yeni makine yatırımı söz konusu olduğunda hemen yatırım maliyeti ve yatırımın geri dönüş hesaplamaları yapılmaya başlanıyor. Makine üretim kapasitesinin siparişleri yetiştirmek için yeterli olmaması sebebiyle bu arayış başlıyor. Ancak çok az firma önce mevcut kapasitesini arttırmanın yollarını arıyor.

Mevcut durumdaki kapasitede ne durumda olduğumuzu OEE (Overall Equipment Effectiveness) değeri ile takip edebiliriz.

OEE = Kullanılabilir zaman * Verimlilik * Kalite formülü ile hesaplanıyor.

OEE değerinde gerçekleştirilecek yüzdesel iyileşme,

  • makine arızalarının
  • setup sürelerinin
  • kalıp arızalarının
  • küçük duruşlar sürelerinin
  • hız kayıplarının
  • arızaya müdahale sırasındaki bekleme sürelerinin
  • kalite kayıplarının

azaltılmasıyla mümkün.

Bir örnekle yapacağımız değişikliklerin üretim kapasitesindeki etkisine bakalım.

Bu durumda OEE değerimiz;

Arıza süresi 15 dk azaltılabilirse; 15 dk => 900 sn; 900/63=14 parça fazladan üretim yapılabilecekti. Bu durumda OEE; makine çalışma süresi 390 dk, toplam üretim adedi 374 olduğundan aşağıdaki gibi değişecekti.

Aynı şekilde setup süresi için de bir çalışma yapılabilir ve sağlanan bu kazançlarla üretim kapasitesi arttırılabilir.

FastCap’tan bir videoda setup süresinin nasıl dramatik bir şekilde düşürüldüğü anlatılıyor. (8 saatten 5 dakikaya) Yapılamaz, bu setup süreleri azaltılamaz diyenler için hem teşvik edici hem örnek olması dileğiyle….

FastCap Video

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

OPERASYONEL MÜKEMMELLİK ve STRATEJİ

Strateji, bir kurumun gelecekte gelmek istediği yere gelebilmesi için ne yapmak istediğini ifade eder. Genellikle bir vizyon ifadesi, hedefler ve inisiyatiflerle anlatılır.

Operasyonel mükemmeliğin 4 temelinden biri strateji yayılımıdır. Strateji yayılımı, iş stratejisi ve yürütmeyi hizalandıran ve bunlarla bağlantı kuran bir süreçtir. Operasyonel mükemmellik yolunda bu adım bu kadar önemliyken bir araştırmaya(*) göre

  • İşgücünün sadece %5’i şirket stratejilerini anlıyor.
  • Yöneticilerin sadece %25’inde strateji ile bağlantılı işler ve teşvikler var.
  • Kurumların %60’ı bütçelerini stratejiye bağlamıyor.
  • Yönetici ekiplerin %86’sı stratejiyi tartışmak için ayda 1 saatten az bir zaman harcıyor.

Strateji yayılımını doğru yapmak bu sürecin ilk adımı olduğuna göre bunu nasıl yapmamız gerekiyor?

Tüm çalışanların gidilecek yolu bilmesi, sadece bilgilendirilme toplantısı ile değil, günlük rutin yaptıkları işler arasında da farkında olmasını sağlayacağız. Burada yöneticilere büyük görev düşüyor. Yöneticiler, problemlerin çözümünde ekibe destek olmalı, gerekli kaynakları sağlamalı (para, zaman, bilgi-eğitim) ve her gün yaptıkları işlerin neler olduğunu net olarak tanımlamalı. Benim işim fatura kesmekse bunun firma için taşıdığı önemin farkında olmam gerekiyor. Fatura kesmediğim takdirde firmanın satışının gerçekleşmemesi ve sonunda paranın zamanında tahsil edilememesi gibi. Yaptığımız işin kurum için anlam ve değerini bilmediğimiz için yaptığımız işlerde eksiklikler oluyor. Bütünün hangi parçası ve bu parçada günlük görevlerinin neler olduğunun anlaşılması için, yöneticinin ve çalışanın bir araya gelerek spesifik görevlerin tanımlanması, üstünde zaman harcaması gereken bir adım. Hangi parçası olduğunu ve işin önemini bilmek hem çalışanın kendini değerli hissetmesi hem de işin doğru yönetilmesi için önemli. İşleyişte bu görevlerin yerine getirilmesinde meydana gelen problemlerin çalışan tarafından çözülebilecek yetkinliğin çalışana kazandırılması ilk adım. Bu sırada ortaya çıkan engellerin yönetici tarafından ortadan kaldırılması ise ikinci adım olabilir.

Operasyonel mükemmellik yolculuğunda liderlerden beklenti yüksek. Çünkü bütünü görüp gösterebilecek, ekibe koçluk yapacak, işleri kolaylaştıracak ve engelleri ortadan kaldıracak kişiler onlar.

Bu yolculuklarda hep vurgulanan üst yönetim desteği elbette çok önemli. Ancak yeterli değil. Yöneticilerin inanması ve beklentiyi karşılayabilmeleri, mükemmellik yolculuğunun başarısını ya da başarısızlığını belirleyen en önemli etkenlerden biri. Bu noktada anlaşılması gereken en önemli konu, her şeyin topyekun değişeceğini bilmek gerektiğidir. Üst yönetimin, yöneticilerin ve çalışanların tarzı ve iş yapış şeklimiz… Her şey değişmeli. Zira Albert Einstein’ın dediği gibi aynı şeyleri yaparak farklı sonuçlar almak mümkün değil.

Liderler ve üst yönetim Operasyonel Mükemmellik yolculuğunda yer almak istediğini nasıl gösterir? Ne yaparlarsa çalışanlar onların istekli olduğuna inanırlar? Gelecek yazımda da bu konulara değineceğim.

(*)Kaynak: Balanced Scorecard Collaborative

 

YALIN YÖNETİM NE SAĞLAR?

İnsanlar, yeni bir işe başlayacaklarında, yeni bir adım atacaklarında hep tedirgin olurlar. Çünkü alışık olduğumuz düzen, düzensizlik de olsa, kayıplarımız da olsa bildik, tanıdıktırlar. Bilinmezlik ise herkesi korkutur.

Mevcut durumda içinde yer aldığımız ortam ve gelecek durumda içinde yer alacağımız durum arasında bizim için avantajlar ve dezavantajlar ne olacak analizini yapmak hepimizin işini kolaylaştıracaktır. Örneğin; sağlıklı yaşam için spor yapıp sağlıksız yeme alışkanlıklarınızı bırakmaya karar verdiniz. Bu durumda spor yapmayıp sağlıksız yiyecekleri yemeye devam ettiğimiz durumda avantajlar ve dezavantajlar ne olacak? Sağlıksız yiyeceklerden vazgeçip spor yaptığımız zaman avantajlarımız ve dezavantajlarımız ne olacak? Bu iki durumu aşağıdaki gibi örnek bir tablo ile yazılı hale getirip gözümüzle durum analizini gördüğümüzde karar vermemiz daha kolay olmaz mı?

spor.jpg

9 avantaj ve 3 dezavantaja karşılık, 3 avantaj ve 9 dezavantaj var. Bu durumda seçilmesi gerekenin spor ve sağlıklı yiyecekler olduğu aşikar. (Belki bu vesileyle spora başlamak, sağlıksız yiyeceklerden kurtulmak isteyenlere de vesile oluruz 🙂 )

Aynı yukarıdaki örnekte olduğu gibi, Yalın faaliyetlerin firmamıza uygun olup olmadığına karar vermek için önce gerçekten Yalın gelişimin ne olduğunu ve bize nasıl fayda sağlayacağını anlamamız gerekiyor.

Yalın gelişimin bir amacı da, kişilerin yaptıkları işi yapmalarına izin vermektir. Bunun ne anlama geldiğine ilişkin bir fikir edinmek için kendi mesleğinizle ilgili aşağıdaki soruları yanıtlayın:

  • Sizi işinizi yapmaktan alıkoyan konular nelerdir?
  • Yapmak zorunda olmadığınız ama yaptığınız işler nelerdir?
  • Çalışmanızı kolaylaştıracak şey nedir?
  • Çalışmalarınızı daha tatmin edici hale ne getirir?
  • Ekiplerinizin becerilerini ve yeteneklerini arttıracak olan şey nedir?
  • Çalışma ortamınızda neyi iyileştirirsiniz?
  • İşinizde sizi ne daha başarılı kılar?

Bu sorunları çözebileceğinizi düşünün. Bu değişim, tutumunuz, mevcut zamanınız, başarılarınız, performansınız, yerine getirme hissiniz, heyecanınız, stres ve hayal kırıklığı seviyenizde nasıl bir farklılık yaratır? Şimdi bu düşünceyi kuruluşun her tarafına doğru genişletin. Tüm iş arkadaşlarınız bu sorunları kendi alanlarında çözebilirlerse nasıl bir toplam fayda yaratır? Bireylerin ve kuruluşunuzun bir bütün olarak olanaklarını düşünün; ne kadar çok şey başarılabilir? Yalının odak noktası, gücü ve nihai amacı budur.

Bunları biraz daha görsel ve sayısal olarak ifade edebilirsek Yalın araçları kullanmaya karar veren firmaların neden bu yolu seçtiğini anlamak daha kolay olabilir. Örneğin “Yerinde Kalite” uygulamak ve uygulamamak arasında nasıl bir fark var? Aşağıdaki grafikte de görebileceğimiz gibi “Yerinde Kalite” uyguladığımızda, maliyetlerimiz düşüyor, hatayı bulma ve ortadan kaldırma becerimiz artıyor.

yerinde_kalite

Aşağıdaki rakamlar, Yalın yönetim uygulayan pek çok endüstride ve birkaç yıllık bir sürede farklı boyutlardaki şirketlerin ortalama sonuçlarıdır: (1)

  • Sevkiyat performansında %26 artış
  • Stok devir hızında %33 iyileşme
  • Verimlilikte %25 artış
  • Hurdada %26 azalma
  • Alan kullanımında %33 iyileşme

Tüm bu sonuçlara bakarak Yalın Yönetim felsefesinin iyileşmemizi, yarınımızın bugünümüzden iyi olmasını sağladığını görebiliyoruz.

Hem bireysel olarak hem kurumsal olarak, yarınımızın bugünden daha iyi olması için çalıştığımız zamanların artması dileğiyle…

(1)http://leanmanufacturingtools.org/63/benefits-of-lean-manufacturing/

Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim