YALIN YÖNETİM NE SAĞLAR?

İnsanlar, yeni bir işe başlayacaklarında, yeni bir adım atacaklarında hep tedirgin olurlar. Çünkü alışık olduğumuz düzen, düzensizlik de olsa, kayıplarımız da olsa bildik, tanıdıktırlar. Bilinmezlik ise herkesi korkutur.

Mevcut durumda içinde yer aldığımız ortam ve gelecek durumda içinde yer alacağımız durum arasında bizim için avantajlar ve dezavantajlar ne olacak analizini yapmak hepimizin işini kolaylaştıracaktır. Örneğin; sağlıklı yaşam için spor yapıp sağlıksız yeme alışkanlıklarınızı bırakmaya karar verdiniz. Bu durumda spor yapmayıp sağlıksız yiyecekleri yemeye devam ettiğimiz durumda avantajlar ve dezavantajlar ne olacak? Sağlıksız yiyeceklerden vazgeçip spor yaptığımız zaman avantajlarımız ve dezavantajlarımız ne olacak? Bu iki durumu aşağıdaki gibi örnek bir tablo ile yazılı hale getirip gözümüzle durum analizini gördüğümüzde karar vermemiz daha kolay olmaz mı?

spor.jpg

9 avantaj ve 3 dezavantaja karşılık, 3 avantaj ve 9 dezavantaj var. Bu durumda seçilmesi gerekenin spor ve sağlıklı yiyecekler olduğu aşikar. (Belki bu vesileyle spora başlamak, sağlıksız yiyeceklerden kurtulmak isteyenlere de vesile oluruz 🙂 )

Aynı yukarıdaki örnekte olduğu gibi, Yalın faaliyetlerin firmamıza uygun olup olmadığına karar vermek için önce gerçekten Yalın gelişimin ne olduğunu ve bize nasıl fayda sağlayacağını anlamamız gerekiyor.

Yalın gelişimin bir amacı da, kişilerin yaptıkları işi yapmalarına izin vermektir. Bunun ne anlama geldiğine ilişkin bir fikir edinmek için kendi mesleğinizle ilgili aşağıdaki soruları yanıtlayın:

  • Sizi işinizi yapmaktan alıkoyan konular nelerdir?
  • Yapmak zorunda olmadığınız ama yaptığınız işler nelerdir?
  • Çalışmanızı kolaylaştıracak şey nedir?
  • Çalışmalarınızı daha tatmin edici hale ne getirir?
  • Ekiplerinizin becerilerini ve yeteneklerini arttıracak olan şey nedir?
  • Çalışma ortamınızda neyi iyileştirirsiniz?
  • İşinizde sizi ne daha başarılı kılar?

Bu sorunları çözebileceğinizi düşünün. Bu değişim, tutumunuz, mevcut zamanınız, başarılarınız, performansınız, yerine getirme hissiniz, heyecanınız, stres ve hayal kırıklığı seviyenizde nasıl bir farklılık yaratır? Şimdi bu düşünceyi kuruluşun her tarafına doğru genişletin. Tüm iş arkadaşlarınız bu sorunları kendi alanlarında çözebilirlerse nasıl bir toplam fayda yaratır? Bireylerin ve kuruluşunuzun bir bütün olarak olanaklarını düşünün; ne kadar çok şey başarılabilir? Yalının odak noktası, gücü ve nihai amacı budur.

Bunları biraz daha görsel ve sayısal olarak ifade edebilirsek Yalın araçları kullanmaya karar veren firmaların neden bu yolu seçtiğini anlamak daha kolay olabilir. Örneğin “Yerinde Kalite” uygulamak ve uygulamamak arasında nasıl bir fark var? Aşağıdaki grafikte de görebileceğimiz gibi “Yerinde Kalite” uyguladığımızda, maliyetlerimiz düşüyor, hatayı bulma ve ortadan kaldırma becerimiz artıyor.

yerinde_kalite

Aşağıdaki rakamlar, Yalın yönetim uygulayan pek çok endüstride ve birkaç yıllık bir sürede farklı boyutlardaki şirketlerin ortalama sonuçlarıdır: (1)

  • Sevkiyat performansında %26 artış
  • Stok devir hızında %33 iyileşme
  • Verimlilikte %25 artış
  • Hurdada %26 azalma
  • Alan kullanımında %33 iyileşme

Tüm bu sonuçlara bakarak Yalın Yönetim felsefesinin iyileşmemizi, yarınımızın bugünümüzden iyi olmasını sağladığını görebiliyoruz.

Hem bireysel olarak hem kurumsal olarak, yarınımızın bugünden daha iyi olması için çalıştığımız zamanların artması dileğiyle…

(1)http://leanmanufacturingtools.org/63/benefits-of-lean-manufacturing/

İYİLEŞTİRMEYE NASIL BAŞLASAK?

Sürekli iyileştirme yapan-yalın şirket kültürünün

  • Değer katanları tanıyan, destekleyen ve saygı duyan

  • Şirketin bütününün görüp değerlendirilmesini sağlayan

  • Suçlayıcı / yargılayıcı değil problemlerin dile getirilmesini teşvik eden

şekilde olması gerektiğini söylüyoruz.

Bu kültürün oluşmasında başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlara görev düşüyor. Yalın çalışmalara hangi araçtan ve nasıl başlamış olursanız olun, bu süreçteki başarınız değişim yönetimindeki başarınıza bağlı.

Değişim yönetimindeki adımlarda Prosci tarafından geliştirilen ADKAR (Awareness-farkındalık, Desire-istek, Knowledge-bilgi, Ability-beceri and Reinforcement-güçlendirmek) adımlara bakacak olursak:

Farkındalık ve istek : Firma çalışanlarının değişimin nedenini ve değişikliği kabul edebilmek için getireceği yararı bilmesi gerekli.

Bilgi ve beceri : Aynı zamanda bu değişiklikten etkilenen ekiplerin, çalışanların gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasını sağlamak da diğer bir gereklilik.

Güçlendirmek : Liderin sorumluluğu, değişimi gerçekleştirmek için atılması gereken adımları da içeren gelecek vizyonunun iletişimini yapmaktır. Bu adımların organizasyonel hedefleri desteklemesi önemlidir.

Sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek için ister 6 Sigma devreye alalım, ister Yalın araçları bunları gerçekleştirip sürdürebilirliği sağlamak için değişimi doğru yönetmemiz önemli.

Devreye alınacak iyileştirme programlarına göre  kritik başarı faktörlerinin neler olduğuna dair 2012 yılında bir anket çalışması yapılmıştır. Anket, 83 firmanın katılımıyla tamamlanmıştır.

Katılım sağlayanların dağılımına baktığımızda

%40 kıdemli müdür

%28 orta kademe yönetici

%25 yalın üretim sistem yöneticileri ve ekibi

%7 yönetim veya teknik destek çalışanlarıdır.

432 çalışanın katıldığı ankette çıkan sonuçlar Tablo.1de gösterilmiştir. (1)

Tablo.1

Bu tabloya göre: herhangi bir iyileştirme programının devreye alınmasındaki kritik başarı faktörleri aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır:

  1. Yönetimin desteği ve taahhüdü
  2. Eğitim
  3. Çalışan katılımı ve desteklenmesi
  4. Stratejiye ve uzun dönemli planlara uyum
Değişim yönetimindeki başlıklarla örtüştüğünü  burada da görebiliriz.
Bu durumda Yalın çalışmaları devreye almak isteyen her firmanın doğru bir başlangıç için kendisine sorması gereken soruların olduğuna inanıyorum.
  • Üst yönetim olarak taahhüdün arkasında durmak için nasıl bir destek sağlamalı ve işlerin takibini basıl yapmalıyız?
  • Çalışanın katılımını almak için onların farkındalığını ve istekliliğini sağlamak için ne yapıyoruz?
  • Çalışanın bilgisini arttırmak için çaba sarf ediyor muyuz? Gerekli eğitimleri planlıyor muyuz?
  • Stratejiye ve uzun dönemli planların iletişimini yapıyor muyuz?
  • Çalışanların desteklenmesi için liderler üstüne düşen sorumluluğu yerine getiriyor mu?
Doğru soruları sorarak doğru adımları atarak iyileştirme çalışmalarına başlamak gerekli. Aksi takdirde başarısızlıkla sonuçlanmış programlar arasında yerimizi alırız.
 

Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim