Değer Temelli Beceri Yönetimi

Tüm süreçlerimizde değerin oranını arttırmaya ve değerin akmasını sağlamaya çalışıyoruz. Eğitim süreçlerimizi düşündüğümüzde eğitimden kazanımlarımız sürecimizin değeri. O halde eğitimlerden kazanımlarımızı arttırmaya ve bu kazanımların artmasını destekleyecek alt süreçleri doğru işletmeye çalışmalıyız.

Eğitim sürecine baktığımızda ana başlıklarımız aşağıdaki gibi.

  • Eğitim ihtiyaç analizi
  • Eğitim tasarımı
  • Eğitimin gerçekleştirilmesi
  • Eğitim etkinliğinin ölçülmesi
En iyi performans gösteren firmalardaki çalışanların %84’ü ihtiyacı olan eğitimleri alıyorlar. (1) Yani yukarıdaki başlıkları doğru yapılandırmış firmalar, çalışanlarının gerçekten ihtiyacı olan eğitimleri tasarlayabiliyor. Tasarladıkları eğitimlerin işe yarayıp yaramadığını da ölçebiliyorlar.

Yalın yolculuğu, bir öğrenme yolculuğu. Öğrenebilecek kaynaklara sahip olanlar ve en iyi öğrenenler, daha iyi iş performansı çıkarıyorlar. Yalın yönetimin 4P felsefesinden biri olan İnsan(People), diğer 2 P’nin (Philosophy ve Process) için etkin olarak çalışabiliyor. 2010 yılında yapılan McKinsey anketine katılanların %90’ı yetenek oluşturma ve yapılandırmanın firmalarının öncelik sıralamasında ilk 10’da yer aldığını söylüyor. (2) Bu konunun hangi sebeplerle odak noktası olduğuna bakarsak %34’ü kültürünün parçası olduğu için bu işin içinde.

En fazla değeri elde etmek için her bir başlıkta nelere odaklanmalı ve nasıl yapmalıyız ki eğitimden maksimum fayda sağlayabilelim.
  • Eğitim İhtiyaç Analizi

3 ana başlıkta eğitimlerimizi kategorilere ayıralım.

1. Teknik Eğitimler : Kişinin işini yapabilmesi için gerekli teknik donanımı sağlamak için aldığı eğitimler. Kaynak operatörünün kaynak bilgisini geliştirmek ya da satış sorumlusunun satış teknikleri vb. konulardaki bilgisini geliştirmek için aldığı eğitimler örneklerimiz olabilir. Bu eğitimlerde ihtiyaç analizimiz kişinin teknik anlamdaki gelişime açık yönü ve kişinin bu yönde gelişmeye açık olması gerekir. Satış ekibinde yıllardır çalışan ve bu konuda daha fazlasına ihtiyacı olmadığını düşünen birini o eğitime göndermek hem o kişi hem de eğitime birlikte katıldığı kişiler için kayıp. Peki ne yapmalı? Tamam o gitmesin diyip vazgeçecek miyiz? Ona bu yönünü gösterip ikna edip eğitime dahil etmeliyiz.

2. Kişisel Gelişim Eğitimleri : Kişinin işini yapmak için gelişmesi gereken kişisel özellikleri için aldığı eğitimler. Bir çoğumuzun işimizi doğru şekilde yapabilmesi için gerekli olan şartlardan biri güçlü iletişim yeteneğine sahip olmak. Bu durumda iletişim eğitimi, birçok alandaki kişinin alması gereken kişisel gelişim eğitimlerine örnek olabilir. Dış müşteri ya da iç müşteriden kişinin bu yöndeki becerisi ile ilgili alınacak geribildirim, n+1 yöneticisinden alınacak bilgi ihtiyaç analizinde bize yol gösterici olacaktır.

3. Kurumsal Değişim Eğitimleri : Firmamızda değişmesini istediğimiz konuya bağlı olarak düzenlenecek eğitimler. Örneğin verimli toplantılar yapamamız nedeniyle verimli ve etkin toplantı yönetimini firma genelinde kurgulamak bu tip eğitimlere örnek olabilir. Bu durumda eğitime liderlerin dahil edilmesi, sürecin başında anlatılanların uygulamaya geçirileceğine dair onların sözünü almamız gerekir. Aksi takdirde eğitimi almış, nasıl yapılması gerektiğini bilen kişiler tarafından yönetimin eleştirildiği ve verimsiz toplantıların yapılmaya devam ettiği bir firma oluruz.
  • Eğitim tasarımı

Tasarım  sırasında odak noktalarımız :

– İş dinamiklerimiz – Nasıl bir iş dünyasındayız?
– İşte meydan okumalarımız neler? – Neyle karşı karşıyayız?
– Yetkinlik ve teknik gelişim – Ne tür bilgi ve beceriye sahip olmalıyız?
– Aksiyon planı – Bunları hayata nasıl geçirebiliriz?
Eğitimlerimizin aksiyona geçebildiğinden emin olmak için nasıl bir içerik oluşturmalı ve bunları katılımcılara nasıl sunmalıyız?
Örneğin kendi sektöründe rekabetçi bir firma olan Domino’s tutarlı, yüksek kaliteli gıda ve hizmet standardını korumak için fast food zincirinin yeni çalışanlarını hızlı ve etkili bir şekilde eğitmesi gerekiyordu. Öğrenme deneyimi sırasında çalışanların ilgisini çekmek, değerlendirmek ve ödüllendirmek için simülasyonlar ve oyunlaştırma kullanan bir eğitim stratejisi olan Pizza Maker kursunu hazırladı. Çalışanları geçmiş puanlarını iyileştirmeye teşvik eden unsurlar ekleyerek, oyunların yeni çalışanlara menüyü daha çabuk ve doğru şekilde hazırlamasını başardı. Bu oyunun benzerini de akıllı telefon uygulaması ile hayata geçirdi.

  • Eğitimin gerçekleştirilmesi
Yine McKinsey araştırmasına göre işbaşında eğitim %60 ile en çok tercih edilen ve en etkin eğitim olarak görülüyor.

  • Eğitim etkinliğinin ölçülmesi
Eğitim ihtiyaç analizinde belirlediğimiz ihtiyaçlara yönelik eğitim çıktısını da nasıl takip edeceğimize karar vermeliyiz. Belirlediğimiz gösterge teknik kaynak eğitimde oluşan hataların engellenmesi ya da kişisel gelişim eğitimlerinde kişinin davranışında değişim gözlenip gözlenmemesi olabilir. Yalın ve altı sigma eğitimleri gibi mali kazancı olacak eğitimlerimiz için finansal göstergeleri de kontrol edebiliriz. Göstergelerin kim tarafından, nasıl ve ne zamana kadar takip edileceği de önemli.
Örneğin iletişim eğitimi alan bir kişinin n+1 yöneticisi ve müşterilerinden gelişime açık yönler ile ilgili geribildirim alınabilir. İletişim eğitimine gitme nedeni, göz kontağı kurmak, “Ben” dilini kullanmak olan bir kişi olduğunu varsayalım. Eğitimden sonra bu kişinin katıldığı toplantılarda, iletişimde olduğu kişilerle bu iki konuyla ilgili geribildirim almak etkinlik ölçümünün gereğidir. Olumlu geribildirim için, “toplantıda Ahmet Bey ile konuşurken göz kontağı kurdun ve Ahmet Bey’in konuya ilgisini çekip işi sonuçlandırabildin” denilebilir. Olumsuz geribildirimde “Ben dilini kullanmadığın toplantıda, Ayşe Hanım konuyu kendisinin suçlanması olarak algıladı. Bu nedenle savunmaya geçti ve tartışma ortamı oluştu. Bunu geliştirmek için biraz daha pratik yapmalısın. Bunun için desteğe ihtiyacın var mı?” denilebilir.
Bir eğitim için bütün bunları yapmaya vaktimiz yok, her eğitim için KPI belirleyip bir de onu mu takip edeceğiz diyorsak aldığımız eğitimlerin işe yaramamasını peşinen kabul etmiş oluyoruz. Her sürecimizde olduğu gibi eğitim sürecinde de doğru işler yapıp yapmadığımızı anlayabilmek için verilere ihtiyacımız var.
Kaynakça:
(1) _ https://www-03.ibm.com/services/learning/pdfs/IBMTraining-TheValueofTraining.pdf
(2) _ https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-organizational-capabilities-mckinsey-global-survey-results
Advertisements

Kurallara Uymayı Kolaylaştırmak

Kurallara her zaman uyulur mu? İnsanlar hayata ya da yaptırımlara-kurallara uymadığı zamanlar, olması gerekenlerden saptığımız anlar problemlere neden olur. Peki bizi bu sapma anlarına iten nedenler neler?

  • Kurallar uymamız için uygun tasarlanmamış olabilir.

          Örneğin, trafik hız tabelalarında uygun hızların belirlenmemiş olması

  • Kuralların uygulanma gerekliliğinin altında yatan nedenler anlatılmamış olabilir.

          Örneğin, sürücülerin yaya geçitlerinde yayalara yol vermemesi

  • Esnetilebileceği düşünülen ya da başkaları öyle yaptığı için uygun görülmüş olabilir.

          Örneğin, iş yerinde öğle yemeği aralarının esnetilmesi

Her bir konuya baktığımızda insan hatası ve insanların uyarılması yoluyla giderilebileceği algısı oluşabilir. Ancak her problemde olduğu gibi bu problemde de daha derine inmek, gerçek sebebi bulmak gerekir.

Örneğin sürücülerin yaya geçitlerinde yayalara yol vermemesi problemi.

Neden sürücüler yaya geçitlerinde yayalara yol vermiyor? Kuralları bilmediğinden değil. Belki herkes öyle davrandığı için, belki konunun öneminin farkında olmadıkları için, belki de ehliyet almadan önceki eğitimlerinde bu konunun üzerinde yeterince durulmadığı için. Son dönemlerde bu probleme bulunan çözüm ne? Hemen her yaya geçidine trafik lambası koyarak sürücülerin mecburen durmasını sağlamak. Nedenini araştırmadan aldığımız bu aksiyon, trafiği belli alanlarda daha da arttırmaktan ve bizlerin trafikte geçirdikleri süreyi arttırmaktan başka bir işe yaramıyor. O insanlar -bizler- hala yaya geçidinde yol verilmesi gerektiğini öğrenemiyoruz. Bu yaptığımız tam olarak “tekdirle uslanmayanın hakkı kötektir” deyip harekete geçmek oluyor.

İş yerinde öğle yemeği aralarının esnetilmesi örneğine gelirsek… Birileri belirlenen 45 dakikalık öğle yemeği arasına uymuyor, zamanı esnetiyor diye süreyi 1 saate uzatırsak problemi çözmüş olur muyuz? Bu kararı alan şirketler var. Onlara dönüp şunu sormak istiyorum, 1 saat olarak belirlenen yeni süreye uymayanlar olursa süreyi 1 saat 15 dakikaya uzatmak yeni çözümleri mi olacak? (Uzatılan yemek arası zamanı iş bitiş saatine ekleniyor tabi)

Ya da her iki örnekte de olduğu gibi kararlar aldığımızda, bu şekilde davranarak kurallara uyanları da cezalandırmış olmuyor muyuz?

Oluşan bir problemin altında yatan kök sebep bulunmadan alınan aksiyonlar bir tür yangın söndürme faaliyeti olmaktan öteye geçemiyor.

Şimdiye kadar bahsettiklerimiz hep kurallara uymayanları cezalandırmak yönündeydi. Bir de bu kurallara uymayı insanlar için cezbedici hale getirsek. Yaya geçitlerinde yol veren sürücüleri kamera ile tespit edip ödüllendirilmelerini sağlasak.

Volkswagen “Fun Theory” uygulamaları içinde yapılan bir proje var, proje İsveç’te yapılıyor. Videosunu aşağıdaki linkte görebilirsiniz:

“Fun Theory – The Speed Camera Lottery” projesinde insanların araç kullanımı takip edilip görüntüleyen kamera sistemi kuruluyor. Hız limitinin altında kalanlara piyango çekilişi yapılacağı duyuruluyor. Verilecek ödülün maliyeti ise kesilen cezaların parasından karşılanıyor. Bu kameranın hayata geçirilmesiyle birlikte 3 günde, uygulamanın olduğu bölgede %22 oranında bir yavaşlama olduğu gözlemleniyor.

Kök sebebi bulmanın ardından bu tip oyunlaştırma faaliyetleri ile insanları sürecin içine daha fazla katsak ve kurallara eğlenerek uymalarını sağlasak hepimizin kazanacağı ve eğleneceği zamanlar yaratabiliriz. Problemlerimizden eğlenceli zamanlara geçmenin de yolunu bulmuş oluruz.

Oyunlaştırma konusunda önümüzdeki günlerde daha detaylı bir yazı yazmayı planlıyorum.

Bol oyunlu kurallar dileğimle…

Oyunlaştırma (Gamification)

Firmalarda oyunlaştırma kalıcı davranış değişikliklerini oluşturmak, eğitimlerde gerçek öğrenimi sağlamak için kullanılabilir. Oyun mekanizmaları kurgulayarak gerçekte oyun olmayan aktivitelere uyarlanması ve insanların eğilimini-davranışlarını bu yolla değiştirmeyi amaçlayan bir araçtır.

Gerçekte oyun olmayan bu aktiviteler, firmanın çalışanlarına vereceği eğitimler, kalıcı-kültürel değişiklik gerektiren yeni bir uygulamanın devreye alım aşaması ve buna katılımı arttırmak ya da rekabet ortamı yaratmak olabilir. Çalışanlar, puan kazanma, seviye atlama ya da skor tutma gibi oyun mekanikleri ile ödül alma, statü atlama, başarı kazanma gibi oyun dinamiklerine yönlendirilir.

Bir şirket, bilgi ve dosya paylaşımı için kullanılan iç portalın kullanımını arttırmak ve portal kullanım alışkanlığının kazanılması için kullanıcıların portal üzerinde yaptıkları aktivitelere karşılık puan verme yöntemi ile portalın kullanım oranı %10dan %70lere çıkarttı.

Oyunlaştırmayı her alanda görmek mümkün.

İsveç’te hayata geçirilen Volkswagen Hız Lotosu ile araçların hızlarını %22 düşürmüş olması, bunu eğlenceli bir oyun haline getirmesinde yatıyor. Belirlenen bir bölgeden geçenlerin hızlarını görmeleri sağlandı. Hız limitinin altında kalanlar arasında çekiliş yapılarak piyangoda para ödülü verileceği duyuruldu. Buradaki para ödülü, hız limitini aşan sürücülere kesilen cezalardan elde edilecekti.

Ribon Hero-2 ile office kullanımının öğrenilmesi,  puan toplama ve seviye atlama oyun mekanikleri ve dinamikleri ile zenginleştirilerek eğlenceli hale getirilmiş.

İşleri, yalın uygulamaları, eğitimleri eğlenceli hale getirebildiğimiz sürece katılımı ve etkinliği arttırabileceğimiz, yapılan çalışmalarla ortaya konuyor.

Her ne kadar “Oyunlaştırma”nın yeni nesil Y kuşağı için kullanılması öngörülse de yapılan çalışmalara katılan kitleye baktığımızda X kuşağının da bu uygulamalara katılım sağladığını görüyoruz. İş sonuçlarına etkisini fark edenlerin sayısı arttıkça oyunlaştırma uygulamalarının daha da yaygınlaşacağını öngörebiliriz.