OEE ve üretim kapasitesi

Genel olarak firmalara baktığımızda yeni makine yatırımı söz konusu olduğunda hemen yatırım maliyeti ve yatırımın geri dönüş hesaplamaları yapılmaya başlanıyor. Makine üretim kapasitesinin siparişleri yetiştirmek için yeterli olmaması sebebiyle bu arayış başlıyor. Ancak çok az firma önce mevcut kapasitesini arttırmanın yollarını arıyor.

Mevcut durumdaki kapasitede ne durumda olduğumuzu OEE (Overall Equipment Effectiveness) değeri ile takip edebiliriz.

OEE = Kullanılabilir zaman * Verimlilik * Kalite formülü ile hesaplanıyor.

OEE değerinde gerçekleştirilecek yüzdesel iyileşme,

  • makine arızalarının
  • setup sürelerinin
  • kalıp arızalarının
  • küçük duruşlar sürelerinin
  • hız kayıplarının
  • arızaya müdahale sırasındaki bekleme sürelerinin
  • kalite kayıplarının

azaltılmasıyla mümkün.

Bir örnekle yapacağımız değişikliklerin üretim kapasitesindeki etkisine bakalım.

Bu durumda OEE değerimiz;

Arıza süresi 15 dk azaltılabilirse; 15 dk => 900 sn; 900/63=14 parça fazladan üretim yapılabilecekti. Bu durumda OEE; makine çalışma süresi 390 dk, toplam üretim adedi 374 olduğundan aşağıdaki gibi değişecekti.

Aynı şekilde setup süresi için de bir çalışma yapılabilir ve sağlanan bu kazançlarla üretim kapasitesi arttırılabilir.

FastCap’tan bir videoda setup süresinin nasıl dramatik bir şekilde düşürüldüğü anlatılıyor. (8 saatten 5 dakikaya) Yapılamaz, bu setup süreleri azaltılamaz diyenler için hem teşvik edici hem örnek olması dileğiyle….

FastCap Video

Advertisements

Çalışmayı kolaylaştıran hormon yapmışlar

Son zamanlarda hormonlarımızın bizi nasıl etkilediği ve bize neler yaptırabildiği üzerine çok düşünüyor olabilirim. Hepimiz insanız, bir olay ve davranış karşısında içimizde olan hareketliliğin nedeni hormonlarımız. Gülüyorsak, bir davranış bizi motive ediyorsa, birine güven hissetmemizi sağlıyorsa bu, o davranışları nasıl kodladığımız ve bu kodlara karşılık gelen hormonlarımız sayesinde oluyor.

Hormonlarımız bizde nelere sebep oluyor? Her şeye olumlu yönden baktığımız gibi iyi duygular oluşturan hormonlarımıza bakalım:

Dopamin

  • odaklanmayı sağlıyor,
  • motivasyonumuzu arttırıyor,
  • hafızamızı güçlendiriyor.

Oksitosin,

  • cömertliği arttırıyor,
  • güven veriyor,
  • bağ kurmamızı sağlıyor.

Endorfin,

  • yaratıcılığı arttırıyor,
  • rahat hissetmemizi sağlıyor,
  • odaklanmayı arttırıyor.

İşte ya da özel hayatımızda birlikte yaşadığımız, çalıştığımız kişilerde bunlardan hangisini sağlamak istediğimizi biliyor muyuz? Bunu bilmek bizim için neden önemli? Çünkü hangi hormonun artmasını istiyorsak davranışlarımızı buna göre şekillendirmek önemli. Tabi hiç birimiz robot değiliz, bir düğmeye basıp hadi şimdi bunu harekete geçirelim demek mümkün değil. Ancak kimi zaman bununla ilgili farkındalığımızın olması,  hareketlerimizi ya da düşüncelerimizi şekillendirmekte bize yardımcı olabilir.

Anlatacaklarımızı hikayeleştirmemiz, kendi hayatımızdan örnek vermemiz kişinin dopamin seviyesini yükseltir. Yaklaşık 5-6 sene önce aldığım bir eğitim sonrasında iletişimimi bana yakın 10 kişiden değerlendirmesini istedim (Bu, eğitimde bize verilen bir ödevdi). Arkadaşlarımdan biri “Bazen kendinden çok bahsediyorsun, bizim konuşmaya çok fırsatımız olmuyor” dedi. Bu, hiç beklemediğim ve farkında olmadığım bir durumdu. Bundan sonra ikili ilişkilerimde, herhangi bir sohbet sırasında ne kadar konuştuğuma, karşımdakine ne kadar söz hakkı tanıdığıma dikkat etmeye başladım. Ve ben bunun farkında oldukça iletişimin ilk kuralı olan iyi bir dinleyici olmak konusunda daha iyiyim. Sadece ben böyle düşünmüyorum, verilen geri bildirimlere göre de bu böyle. Bu hikayeyi, kişisel gelişimi ya da iletişim becerileri konusunda bir şeyler yapak isteyen biriyle paylaştığımı düşünün. “Demek ki farkında olarak, insan 30unda 40ında olsa da bir şeyleri değiştirebiliyormuş, ben de yapabilirim” motivasyonu oluşur mu? Kişinin daha çok odaklanmasını sağlar mı? “Sadece iletişim becerilerimizi arttırmak için kendime plan yaptım ve şimdi daha iyiyim” demekten de daha akılda kalıcı öyle değil mi?

Ya da kişinin kendisine küçük hedefler koyup onları başarması yine dopamin seviyesini arttırır.

Gelişkin bir empati yeteneğimiz varsa başkalarında oksitosin seviyesinin artmasını sağlıyoruz demektir. Hepimizin kişisel farklılıkları var. Genç-yaşlı, kadın-erkek, farklı bakış açıları ile yetiştirilmiş olmamızdan ve belki genlerimizden kaynaklanan farklılıklarımız. Bireysel farklılıkları anlayıp kabul etmek, karşımızdaki kişiyi anlamanın en başında geliyor.

Oksitosinin artmasına bir diğer etken sarılmak, tokalaşmak, omzuna dokunup kişiye desteğimizi hissettirmek. Bunları becerebilirsek çevremizdekiler bize güvenip bağ kurabiliyorlar.

Esprili ya da gülümsetmeyi bilen biri birlikte olduğu kişilerin endorfin seviyesini yükseltir. Hayata, işe eğlence katabilen kişiler birlikte oldukları insanlara endorfin salgılattığı için birlikte çalışmak için can atılan kişiler olur. Bir proje var ve artık son zamanlarına gelinmiş, derin bir nefes almak için gün sayıyorsunuz. Bir aksilik çıktı, öyle ki bu aksilik projeyi tamamlama zamanınızı geciktirebilir. Bu durumda her şeye olumsuz yanından bakıp sürekli işi yetiştiremeyeceğinize dair söylemlerde bulunan bir ekip arkadaşımız var. Bir de elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışan ve aynı zamanda içinde bulunulan durumla ilgili espri yapan, işe eğlence de katan bir ekip arkadaşımız var. Hangisi ile çalışmak daha kolay? Hangisinin bize hissettirdikleri daha olumlu ve işi tamamlamak için çalışmaya yönlendiriyor? Daha az gerginlik olan, gülümsemenin de hayatımızın bir parçası olan işlerde içimizdeki yaratıcı güç ortaya çıkıyor.

İşimize ve gerekliliklerine karşı ciddi, hayata ve olaylara karşı esprili olursak bizim için çalışmak kolay, diğer insanlar için çalışılması kolay biri oluruz.

Sizlerin çalışmanızı kolaylaştıran hareketler neler? Ne yapılırsa kendinizi daha motive, odaklanmış ve yaratıcı hissediyorsunuz bilmek isterim.

Önce kendimizin sonra da çevremizdekilerin motive olması, güven hissetmesi, yaratıcı olabilmesi ve odaklanabilmesi için olması gereken sadece biraz anlayış ve çaba. Bu kadarını yapabilir miyiz?


Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/calismayi-kolaylastiran-hormon-yapmislar.html adresinde yayımlanmıştır.

Kaizen yaparken beynimizi yenebilir miyiz?

Değişim, olumlu ya da olumsuz olsun en başta herkeste direnç oluşturan ve korkuya sebep olan bir süreçtir. Korku ortaya çıktığında değişikliği, yaratıcılığı ve başarıyı engelleyebilir. Ancak adım adım ve her gün yapılan iyileştirmeler, değişiklikler beynin korku dolu tepkisini yatıştırır, mantıklı düşünceyi ve yaratıcılığı uyarır.

Beynimize bakarsak, sürüngen beyin, orta beyin ve beyin zarından (korteks) oluşur. Sürüngen beynimiz, bizi her sabah uyandıran, kalbimize atmasını hatırlatan taraftır. Orta beynimiz, duygularımızı barındırır ve tehlike karşısında kaç ya da savaş tepkisini vermemizi sağlar. Beyin zarı (korteks) ise mantıklı düşüncelerimizin ve yaratıcı dürtülerimizin yer aldığı alandır.
Bir değişiklik yapmak istediğimizde ya da yaratıcı bir sürece geçmek istediğimizde, ulaşmamız gereken yer kortekstir. Örneğin kilo vermek istiyoruz, bu kararı bize aldıran kortekstir. Peki kilo vermeye karar verdiğimiz halde bir oturuşta 1 kg baklava yememizi sağlayan şey nedir? Ya da yeni bir proje için atılım yapmak istediğimizde aksiyonlarımızı alırken hep bir engelle karşılaşmamızı neye borçluyuz? Bu engelleri ortaya atan şey nedir? Suçlu, orta beynimiz, orta beyinde yer alan amigdalamız.

Amigdala, değişimin bizde yarattığı korkuyu tetikler ve gardımızı almamızı sağlar. Bu nedenledir ki her gün düzenli olarak daha iyisi için atacağımız adımlar beynimizin bu özelliğine karşı bir tür gizli çözümdür.
Kaizen, kelime anlamıyla daha iyisi için değişimdir. Sürekli iyileştirme olarak tanımlayabiliriz. Bu çalışmaların yürütülmesinde en önemli faktör insan kalitesidir. İnsan kalitesi ile kastettiğimiz ise, kişilerin problemleri görebilme ve onları çözebilme yeteneğine sahip olmasıdır.
Bugün, dün yaptığımız işi geçmemizi ya da aşmamızı sağlayan şey bu faaliyetlerdir. Bunu, yaptığımız her işte her gün mükemmelliği aramak olarak yorumlayabiliriz. Kendimize ulaşılabilir ama aynı zamanda bizi zorlayacak hedefler belirlemek, amigdalayı harekete geçirmememizi sağlar.
Bizi zorlayacak hedefler, her gün daha iyisini yapabilmek için uğraşmak becerilerimizin de sürekli yenilenmesini gerektirir. Küçük adımlarımız devam ettikçe ve korteks (beyin zarı) çalışmaya başlayınca, beyin istediğimiz değişiklik için yeni sinir yolları döşer ve yeni alışkanlıklar oluşturur. Değişikliğin gözümüzü korkuttuğu yerde, yeni zihinsel programımız, beklentilerimizin bile üzerinde bir hızla bizi nihai hedefimize doğru götürür.

Amigdalanın bir diğer özelliği, yaşanan anı daha önce yaşanmış olaylarla karşılaştırma prensibine göre çalışmasıdır. “Bu olay bunun aynısı ya da değil” gibi… Önemli detayları gözden kaçırdığı için yersiz fevri tepkiler vermemize yol açabilir. Örneğin 5S çalışmasına başladığımız bir firmada “Biz daha önce bunu denedik, bu bizim firmada olmaz” tepkisiyle karşılaşmak gibi. Halbuki o zaman yönetimin yaklaşımı, kaynak ayırma isteği ve alınacak aksiyonlara desteği çok farklı şimdi daha farklı olabilir. Öğrenilmiş çaresizliklerimizin de suçlusu amigdala.
Peki insanoğlunda bu amigdala olduğu sürece değişim mümkün değil mi? Tabi ki mümkün, ancak amigdalanın devreye girmesine izin vermeden ya da devreye girdiği anın farkında olarak durumun analizini iyi yaparak hareket etmek gerekiyor. Yapılacaklardan birkaçı aşağıdakiler olabilir:
  • Alışkanlık haline getirerek düzenli olarak her günümüzün bir parçası haline getirmek
  • Daha önce yaşadıklarımızla arasındaki farkları düşünmek ya da öyle olduğunu düşünenlere farkı anlatmak ve göstermek

Siz ne dersiniz? Amigdalayı yenmek mümkün mü?

Sürekli iyileştirme yapabilmek için beynimizin bu oyununu nasıl alt ederiz?

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

YALIN YÖNETİM NE SAĞLAR?

İnsanlar, yeni bir işe başlayacaklarında, yeni bir adım atacaklarında hep tedirgin olurlar. Çünkü alışık olduğumuz düzen, düzensizlik de olsa, kayıplarımız da olsa bildik, tanıdıktırlar. Bilinmezlik ise herkesi korkutur.

Mevcut durumda içinde yer aldığımız ortam ve gelecek durumda içinde yer alacağımız durum arasında bizim için avantajlar ve dezavantajlar ne olacak analizini yapmak hepimizin işini kolaylaştıracaktır. Örneğin; sağlıklı yaşam için spor yapıp sağlıksız yeme alışkanlıklarınızı bırakmaya karar verdiniz. Bu durumda spor yapmayıp sağlıksız yiyecekleri yemeye devam ettiğimiz durumda avantajlar ve dezavantajlar ne olacak? Sağlıksız yiyeceklerden vazgeçip spor yaptığımız zaman avantajlarımız ve dezavantajlarımız ne olacak? Bu iki durumu aşağıdaki gibi örnek bir tablo ile yazılı hale getirip gözümüzle durum analizini gördüğümüzde karar vermemiz daha kolay olmaz mı?

spor.jpg

9 avantaj ve 3 dezavantaja karşılık, 3 avantaj ve 9 dezavantaj var. Bu durumda seçilmesi gerekenin spor ve sağlıklı yiyecekler olduğu aşikar. (Belki bu vesileyle spora başlamak, sağlıksız yiyeceklerden kurtulmak isteyenlere de vesile oluruz 🙂 )

Aynı yukarıdaki örnekte olduğu gibi, Yalın faaliyetlerin firmamıza uygun olup olmadığına karar vermek için önce gerçekten Yalın gelişimin ne olduğunu ve bize nasıl fayda sağlayacağını anlamamız gerekiyor.

Yalın gelişimin bir amacı da, kişilerin yaptıkları işi yapmalarına izin vermektir. Bunun ne anlama geldiğine ilişkin bir fikir edinmek için kendi mesleğinizle ilgili aşağıdaki soruları yanıtlayın:

  • Sizi işinizi yapmaktan alıkoyan konular nelerdir?
  • Yapmak zorunda olmadığınız ama yaptığınız işler nelerdir?
  • Çalışmanızı kolaylaştıracak şey nedir?
  • Çalışmalarınızı daha tatmin edici hale ne getirir?
  • Ekiplerinizin becerilerini ve yeteneklerini arttıracak olan şey nedir?
  • Çalışma ortamınızda neyi iyileştirirsiniz?
  • İşinizde sizi ne daha başarılı kılar?

Bu sorunları çözebileceğinizi düşünün. Bu değişim, tutumunuz, mevcut zamanınız, başarılarınız, performansınız, yerine getirme hissiniz, heyecanınız, stres ve hayal kırıklığı seviyenizde nasıl bir farklılık yaratır? Şimdi bu düşünceyi kuruluşun her tarafına doğru genişletin. Tüm iş arkadaşlarınız bu sorunları kendi alanlarında çözebilirlerse nasıl bir toplam fayda yaratır? Bireylerin ve kuruluşunuzun bir bütün olarak olanaklarını düşünün; ne kadar çok şey başarılabilir? Yalının odak noktası, gücü ve nihai amacı budur.

Bunları biraz daha görsel ve sayısal olarak ifade edebilirsek Yalın araçları kullanmaya karar veren firmaların neden bu yolu seçtiğini anlamak daha kolay olabilir. Örneğin “Yerinde Kalite” uygulamak ve uygulamamak arasında nasıl bir fark var? Aşağıdaki grafikte de görebileceğimiz gibi “Yerinde Kalite” uyguladığımızda, maliyetlerimiz düşüyor, hatayı bulma ve ortadan kaldırma becerimiz artıyor.

yerinde_kalite

Aşağıdaki rakamlar, Yalın yönetim uygulayan pek çok endüstride ve birkaç yıllık bir sürede farklı boyutlardaki şirketlerin ortalama sonuçlarıdır: (1)

  • Sevkiyat performansında %26 artış
  • Stok devir hızında %33 iyileşme
  • Verimlilikte %25 artış
  • Hurdada %26 azalma
  • Alan kullanımında %33 iyileşme

Tüm bu sonuçlara bakarak Yalın Yönetim felsefesinin iyileşmemizi, yarınımızın bugünümüzden iyi olmasını sağladığını görebiliyoruz.

Hem bireysel olarak hem kurumsal olarak, yarınımızın bugünden daha iyi olması için çalıştığımız zamanların artması dileğiyle…

(1)http://leanmanufacturingtools.org/63/benefits-of-lean-manufacturing/

YİNE Mİ AYNI PROBLEM!

Problem, hedef ile veya tanımlanmış bir standart ile mevcut durum arasında gözlenen sapmadır.

Daha önce İnsanlar Neden Problem Çözemezler? yazımızda da bahsettiğimiz gibi aynı problemlerle karşı karşıya kalmamızın altında yatan ilk sebep, problemlerin kök nedenini ararken yerinde gidip görmemek.

Yerinde gidip görmek, olayın gerçekleştiği yerde ilgili kişilerle görüşüp veri toplamak ve analiz etmenin önemini anlamak için aşağıdaki örneğe bakalım.

General Motors şirketinin Pontiac marka otomobili için gelen şikayet mektubu şunları içeriyordu: “Her akşam yemekten sonra ailecek dondurma yeme alışkınlığına sahibiz. Geçen ay otomobilimi değiştirip Pontiac marka araba aldım. Artık dondurma almaya gidip gelmek benim için sorun olmaya başladı. Ne zaman vanilyalı dondurma alsam market çıkışında otomobilimi çalıştıramıyorum. Fakat başka çeşit dondurma aldığımda arabam gayet güzel çalışıyor. Vanilyalı dondurma aldığımda arabam çalışmazken, neden başka çeşit dondurma aldığımda arabam çalışıyor? Bu sorun size çok saçma gelse bile benim çok ciddi olduğumu bilmenizi isterim.”

General Motors olayı araştırması için bir mühendis göndermiş. Mühendis, aracın sahibiyle beraber markete giderek sorunu incelemeye başlamış. Gerçekten de vanilyalı dondurma aldıkları zaman araba çalışmamış, fakat başka çeşit dondurma aldıklarında araba gayet güzel çalışıyormuş.

Mühendis şaşkınlığını bir kenara bırakıp araştırmalarına başlamış. Yapılan araştırmalar itibarıyla vanilyalı dondurma daha fazla tüketildiği için marketin girişinde, diğer dondurmaların ise marketin en uzak noktasında olduğunu tespit etmişler. Yani vanilyalı dondurma alma süresi diğer dondurma çeşitlerine göre daha kısaymış. Mühendis bu tespite ulaştıktan sonra motor soğuduğu zaman devreye giren buhar kilidinden kaynaklandığını anlamış. Bu müşteri şikayeti otomobil için yeni AR-GE çalışmaları yapılmasına neden olmuş ve şikayet firma için değerli bir veri haline dönüşmüş.

Problemler hakkında varsayım yapmaktansa olayın geçtiği yerde bilgileri toplamak bize hem zaman kazandıracak hem de doğru şekilde problemi çözmemizi sağlayacak.

Tekrarlayan problemlerimizin nedenlerinden diğerleri de, eskalasyon kurallarımızın olmaması, düzgün bir KPI izleme sistemimizin olmaması gibi sıralanabilir.

Başarılı yalın yönetim felsefesi ve iyi bir problem çözme ortamı oluşturmak için, yerinde gidip görme, eskalasyon kurallarının oluşturulması ve KPI izleme sisteminin kurulmasının yanında, sistemde yalın liderlere ihtiyacımız var. Yalın liderlik için birkaç taktik ve kurallarımız:

  1. Vizyon oluşturup tüm takıma ilham verin

  2. Herkesi dahil edin : Herkes çözümün parçası ve katkı sağlayabilir

  3.  Kültüre yatırım yapın (%90 kültür değişim zihniyeti, %10u araçlar ve strateji)

  4. Durumu anlamaya ve performansı takip etmeye öncelik verin

  5. Örnek olun

  6. Yerinde gidip görmeyi öğretin

  7. Problemlerin fırsat olduğu bir ortam yaratın (Problemlerin üstünü kapatmayın)

  8. Hata yapmaktan korkmamalarını ve başarıncaya kadar devam etmeyi öğretin

  9. Daima “Neden?” diye sorun

  10. Takım çalışmasını kolaylaştırın

  11. Başarıları ve iyi işleri tanıyın, ödüllendirin

Çözdüğümüzü sandığımız problemlerin önümüze tekrar gelmemesi için ne yapmalıyız? Sizin çözüm önerileriniz nelerdir?

Bu yazı daha önce http://www.paranomist.com/yine-mi-ayni-problem-kisisel-gelisim.html web adresinde yayınlanmıştır.

Endüstri 4.0 ve Yalın

Endüstri 4.0, Alman Hükümeti’nin yüksek teknolojili üretim stratejisidir. Bilişim teknolojileri ile endüstriyi bir araya getirmesi ve cihaz tabanlı internet ile cihazların birbiri ile haberleşmesi esaslarına dayanır.

Peki Endüstri 4.0 ile neyi azaltıp neyi eksiltme şansımız olacak:

1.Kullanılabilirlik aşağıdaki değişikliklerden dolayı artacak:

  • Arıza oranı azalması

  • Aktif varlık verimliliğinin artması

  • Verimliliğin ve ilk seferde doğru oranının artması

  • Ekipman kapasitesinin artması

  • Arızaların çabuk giderilmesi

2. Fire-israf oranı ise aşağıdaki değişikliklerden dolayı azalacak:

  • Malzeme kayıplarının azalması

  • Üretim kayıplarının azalması

  • Yeniden işlem akışının azalması

  • Enerji ve su israfının azalması

  • İşçilik maliyetinin azalması

  • Kök nedenlere daha iyi saldırılabilmesi (her bir ürün için, iş istasyonu bazında)

endustri-4-00

Endüstri 4.0 nasıl tasarım ve üretim yaptığımızdan, ürünler ve hizmetleri nasıl sunduğumuza kadar olan süreçlerde devrim yaratacak. Peki bu devrim ve bize getirdikleri ile Yalın üretim-yönetim dönemi sonuna mı geliyor? Süreçlerde bu kadar iyileştirme Endüstri 4.0 ile birlikte olurken zaten süreç iyileştirmelerini yaptığımız Yalın çalışmalar ne olacak?

Yukarıda saydığımız iyileştirmelerin olmasının temel sebepleri, Endüstri 4.0’ın bize daha doğru ve hızlı veri sağlaması, müşteri taleplerini anlama konusunda daha fazla destek olması ve bulduğumuz çözümlerin kalıcılığından emin olmamızı ve etkinliğini ölçmemizi sağlamasıdır. Aslında Endüstri 4.0’ın işlerin robotize edilmesinden çıkarılıp problemlerin doğru tespit edilmesi, doğru çözümlerin bulunması ve alınan aksiyonların kalıcılığının sağlanıp etkinliğinin takip edilmesi için Yalın Yönetim’e destek olacağını görebilmeliyiz. O zaman Yalın faaliyetlerde bulunmak için Endüstri 4.0’ın bize daha fazla kaynak ve imkan sağlayacağını fark edebiliriz.

Süreçlerimizi iyileştirmeden, doğru tasarlamadan ve çalıştırmadan robotlar ya da yazılım konusundaki çalışmaların bize hiçbir faydası olmayacağını görmemiz lazım. Çalışan robotlar da olsa onların nasıl hareket edeceğini, hareketlerindeki verimliliği arttırmak yine biz insanoğlunun elinde olacak.

Kısacası Endüstri 4.0 teknolojileri, yalın tedarik zinciri ve ağları oluşturmak için tam da ihtiyacımız olan şey olabilir. Doğru kullanmak dileğiyle…

Bu yazı daha önce http://www.iktisadi.org/endustri-4-0-ve-yalin.html sitesinde yayınlanmıştır.

İnsanlar Neden Problem Çözemezler?

Problem çözmedeki amacımız, karşımıza çıkan problemlerin temelindeki “kök nedeni” bularak tekrarlamayacak şekilde ortadan kaldırmaktır. Problem çözemeyen insanlar ise yangın söndürme faaliyetleri ile problemin üstünü kapatıp kök nedeni bulamadıklarından aynı problemi tekrar tekrar yaşarlar.

Kök neden analizini yapılamamasının altında yatan 4 temel neden var:

1. Çoktan seçmeli eğitim sistemi

Problemlerde kök nedene ulaşabilmek için doğru soruları sormak gerekiyor. 5 neden analizini doğru yapabilmek, ancak doğru soruları sormakla mümkün. Peki 20-25 yaşına kadar çoktan seçmeli bir eğitim sisteminden geçen insanlardan o yaştan sonra soru sormalarını beklemek ne kadar doğru?

Problem çözmede en üst performans gösteren öğrenci oranı OECD ortalaması %11 iken Türkiye’de bu oran %2. Verilere göre, bu oran çocuklarda hiçbir şey yapmasak %5 olarak gerçekleşecek. Eğitim sistemimiz ile biz o oranı, %5ten %2ye düşürüyoruz. Çocukların soru sorabilecekleri, sorup öğrenebilecekleri bir ortam yaratmadığımız için.

Soru sormaktaki b eksikliğimiz nedeniyle, kök nedeni bularak çözüme ulaşmak yerine, konuya uygun görülen çözüm yerine getirilir. Sonra bu süreci mutlaka dokümante etme gereği varsa geriye dönük o çözüme uygun kök neden analizi uydurulur.

Problemlerin ortaya çıkması ile başlayan süreçte, aşağıdaki grafikte olduğu gibi önce çözümler listesi oluşmalı. Daha sonra o çözümlerden uygun olanlar seçilerek sonuca ulaşılmalıdır.

2. Suçlayıcı şirket kültürü

Bazı firmalarda problemleri dile getirmek problem olarak değerlendirilir ve bu suçu kimin işlediği bulunmaya çalışılır. Bunun nedeni, süreçlerin değil, insanların konuşulduğu, problemlerin dile getirilmesinin teşvik edilmediği suçlayıcı ve yargılayıcı şirket kültürüdür.

Suçlayıcı şirket kültüründe, çalışanlar ya da departmanlar top çevirip mümkün olduğunca durumdan kendilerini kurtarmaya çalışırlar. Her bir birey ya da departman en başarılı olmak için çalışır. Herkes hata yapmaktan korkar, çünkü sonunda başarısızlıkla suçlanma ve performans görüşmelerinde bu hataların yüzüne vurulması riski vardır.

Şirketin yararı düşünülemediğinden, problemlerin gerçek kök nedenlerinin bulunup çözüme kavuşturulması mümkün değildir. Bu da, şirketi iyileştirmeye ve gelişime kapalı bir şirket haline getirir.

3. Problemi yerinde tespit etmeme ve veri toplama-analizi yapmama

Problemin oluştuğu sahaya inip problemin oluşumu ile ilgili gözlem yapma kısmımız eksik.

Gözlem yaparken uygulama alanında;

  • Gerçekleşen OLAYLARı görmek
  • Problemi yaşayan insanların görüşünü almak, BİLGİ TOPLAMAK

gerekir.

Oysa yapılan “olsa olsa bu problemin nedeni şudur” şeklinde masa başındaki varsayımlarla doğru çözüme ulaşmak olası değildir.

Gözlem aşamasında ya da sistemden topladığımız bu verileri de belli bir sınıflandırma ile analiz edersek problemin gerçek kök nedenine o kadar kolay ulaşırız.

4. Denemekten vazgeçmek

Her problemin çözümü, alınan ilk aksiyonda bulunamamış olabilir. Bunu ilk deneme kabul edip çözümü bulurken nerede hata yapıldığı bulunmalı ve çözüm aramaya devam edilmelidir.

Genellikle ilk denemelerde yaşanılan hüsranlar sonrasında problemler kabul edilir, kanıksanır. Firmalarda da özel hayatta da hiçbir problemin çözümsüz olduğu düşünülmemeli. Mutlaka bir yol var, henüz o doğru yolu bulamadık diyerek devam etmeli.

Hepimizin hayattaki çözüm arayışlarında, aşağıdaki videodaki bebek Gavin’in çözüme ulaşma isteğini ve çabalarının sonundaki başarısını bulması ümidiyle…

Kurallara Uymayı Kolaylaştırmak

Kurallara her zaman uyulur mu? İnsanlar hayata ya da yaptırımlara-kurallara uymadığı zamanlar, olması gerekenlerden saptığımız anlar problemlere neden olur. Peki bizi bu sapma anlarına iten nedenler neler?

  • Kurallar uymamız için uygun tasarlanmamış olabilir.

          Örneğin, trafik hız tabelalarında uygun hızların belirlenmemiş olması

  • Kuralların uygulanma gerekliliğinin altında yatan nedenler anlatılmamış olabilir.

          Örneğin, sürücülerin yaya geçitlerinde yayalara yol vermemesi

  • Esnetilebileceği düşünülen ya da başkaları öyle yaptığı için uygun görülmüş olabilir.

          Örneğin, iş yerinde öğle yemeği aralarının esnetilmesi

Her bir konuya baktığımızda insan hatası ve insanların uyarılması yoluyla giderilebileceği algısı oluşabilir. Ancak her problemde olduğu gibi bu problemde de daha derine inmek, gerçek sebebi bulmak gerekir.

Örneğin sürücülerin yaya geçitlerinde yayalara yol vermemesi problemi.

Neden sürücüler yaya geçitlerinde yayalara yol vermiyor? Kuralları bilmediğinden değil. Belki herkes öyle davrandığı için, belki konunun öneminin farkında olmadıkları için, belki de ehliyet almadan önceki eğitimlerinde bu konunun üzerinde yeterince durulmadığı için. Son dönemlerde bu probleme bulunan çözüm ne? Hemen her yaya geçidine trafik lambası koyarak sürücülerin mecburen durmasını sağlamak. Nedenini araştırmadan aldığımız bu aksiyon, trafiği belli alanlarda daha da arttırmaktan ve bizlerin trafikte geçirdikleri süreyi arttırmaktan başka bir işe yaramıyor. O insanlar -bizler- hala yaya geçidinde yol verilmesi gerektiğini öğrenemiyoruz. Bu yaptığımız tam olarak “tekdirle uslanmayanın hakkı kötektir” deyip harekete geçmek oluyor.

İş yerinde öğle yemeği aralarının esnetilmesi örneğine gelirsek… Birileri belirlenen 45 dakikalık öğle yemeği arasına uymuyor, zamanı esnetiyor diye süreyi 1 saate uzatırsak problemi çözmüş olur muyuz? Bu kararı alan şirketler var. Onlara dönüp şunu sormak istiyorum, 1 saat olarak belirlenen yeni süreye uymayanlar olursa süreyi 1 saat 15 dakikaya uzatmak yeni çözümleri mi olacak? (Uzatılan yemek arası zamanı iş bitiş saatine ekleniyor tabi)

Ya da her iki örnekte de olduğu gibi kararlar aldığımızda, bu şekilde davranarak kurallara uyanları da cezalandırmış olmuyor muyuz?

Oluşan bir problemin altında yatan kök sebep bulunmadan alınan aksiyonlar bir tür yangın söndürme faaliyeti olmaktan öteye geçemiyor.

Şimdiye kadar bahsettiklerimiz hep kurallara uymayanları cezalandırmak yönündeydi. Bir de bu kurallara uymayı insanlar için cezbedici hale getirsek. Yaya geçitlerinde yol veren sürücüleri kamera ile tespit edip ödüllendirilmelerini sağlasak.

Volkswagen “Fun Theory” uygulamaları içinde yapılan bir proje var, proje İsveç’te yapılıyor. Videosunu aşağıdaki linkte görebilirsiniz:

“Fun Theory – The Speed Camera Lottery” projesinde insanların araç kullanımı takip edilip görüntüleyen kamera sistemi kuruluyor. Hız limitinin altında kalanlara piyango çekilişi yapılacağı duyuruluyor. Verilecek ödülün maliyeti ise kesilen cezaların parasından karşılanıyor. Bu kameranın hayata geçirilmesiyle birlikte 3 günde, uygulamanın olduğu bölgede %22 oranında bir yavaşlama olduğu gözlemleniyor.

Kök sebebi bulmanın ardından bu tip oyunlaştırma faaliyetleri ile insanları sürecin içine daha fazla katsak ve kurallara eğlenerek uymalarını sağlasak hepimizin kazanacağı ve eğleneceği zamanlar yaratabiliriz. Problemlerimizden eğlenceli zamanlara geçmenin de yolunu bulmuş oluruz.

Oyunlaştırma konusunda önümüzdeki günlerde daha detaylı bir yazı yazmayı planlıyorum.

Bol oyunlu kurallar dileğimle…

PROBLEMİ GÖR VE ÇÖZ! AMA NASIL?

Yalınlaşma çalışmaları için şirketimizde 4P modelini kurgulamaktan bahsetmiştik. Amaç (Purpose), Proses (Process), Çalışanlar ve tedarikçiler (People and partners), Problem çözme (Problem solving).

Amaç, hedef üst yönetim tarafından çalışanlara gösterilmesi gereken hedefken diğer adımlara ilerledikçe konunun yaygınlaştırılması, herkes tarafından kabul edilip uygulanması büyük önem taşır. Proseslerin doğru tasarlanması ya da revize edilmesi, iş yaptıkları alanda oluşan problemlerin işi yapan kişi tarafından görülmesi ve bunların çözümlenmesi tüm çalışanların katkı sağlaması gereken adımlar. Hep tüm çalışanların katılımının yalınlaşma faaliyetlerinde önemli olduğunu belirtiyoruz. Bunu yapmaya çalışırken dikkat etmemiz gerekenleri de gözden kaçırmamak gerektiğini düşünüyorum.

Bir insandan katılımını istediğimiz herhangi bir konu için 3 konuda yeterliliğine bakmak gerekiyor.

  1. Bilgi
  2. Beceri
  3. Tutum (Alışkanlık)

BİLGİ : Problemi çözebilmek için ilk sahip olmamız gereken o konuya dair yeterince teorik birikime sahip olmamız gerekir. Bunu da eğitim yoluyla alırız. Firmalarda üretim planlamanın nasıl yapıldığına dair üniversitedeyken aldığımız Üretim Planlama dersleri buna bir örnek. Endüstri mühendisliği bölümünde olan tüm öğrenciler teorik olarak ne yapılması gerektiğini bilirler, ama iş yerinde çalışmaya başladıklarında bu bildikleri ile planlamayı yapamazlar.

BECERİ : Alınan teorik bilginin pratik olarak da geliştirilmesidir ki yıllarla birlikte deneyim kazanmak diyebiliriz. Hele bir de konuyla ilgili doğuştan gelen bir yeteneğimiz de varsa deneyimle birleştiğinde ortaya harika işler çıkar. Bu da üretim planlama konusunda 2-3 yıl çalıştıktan sonra farklı bakış açıları ve yöntemleri görerek, hem işin teorisini hem de pratiğini göz önünde bulundurarak çalışmayı gerektirir.

TUTUM (ALIŞKANLIK) : Bilgiyi, kişiyi, kurumu ya da grubu algılama, oluşan duyguya göre bunları reddetme ya da kabul etme davranışı sergilemek olarak tanımlanabilir. Üretim planlama örneğinden devam edersek; teorik olarak işin nasıl yapılması gerektiğini bilmemize rağmen bu bilgiyi reddedip bakkal usulü planlama yapan firmamızda “böyle gelmiş böyle gider” diyerek çalışmaya devam edebiliriz. Bu da bizim yaptığımız işe karşı olan tutumumuzu gösterir.

Yalınlaşma çalışmalarında tüm çalışanlar, problemleri görsün ve çözsün istiyoruz. Bu durumda ilk bakmamız gereken o çalışanların konu hakkında yeterince bilgisi var mı? Neleri problem olarak görmesi gerektiği, problemin nasıl çözüleceği konusunda yeterli bilgileri var mı? Eğitim verildi ve uygulama yapmaları sağlandı mı? Farklı örnekleri görmeleri, benchmark çalışmaları ile bakış açılarını geliştirmeleri sağlandı mı? Tabi ki bunların hepsinin bir anda olması gerekmiyor. Ancak bir adımı tamamlayıp içselleştirdikten sonra daha fazla katılım ya da problemlerin çözümündeki kaliteyi arttırmak açısından önemli.

Beceri konusundaki yetkinliklerini geliştirmek için problem çözme konusunda pratik yapmaları konusunda onlara destek olduk, daha çok uygulama yapmaları için onları yüreklendirdik mi?

Firmalarda ortaya çıkan her yeni konuya olduğu gibi yalınlaşma çalışmalarına, problem çözme aktivitelerine de başlangıçta tutum reddetme yönünde olabilir. Tutumun kabul etme olabilmesi için, çalışma yapmasını istediğimiz kişileri iyi tanımaktan geçiyor yolumuz. Burada da her ekibin yöneticisine büyük görev düşüyor. Çalıştığı ekibi iyi tanıması, onları motive edecek şeyin ne olduğunu bilmesi ve katılım sağlamaları için yapılması gerekeni onların bilmesi. Böyle yazarken ya da okurken çok kolay gibi görünse de işin içinde olup tutumu değiştirmek ya da en başta kabullenme olmasını sağlamak çok da kolay değil.

Her şeyde olduğu gibi problem çözebilmemiz için de en başta odağımıza İNSANı almamız gerekiyor. Kendimizi ve birlikte çalıştığımız ekipleri iyi tanımazsak neden başarısız olduğumuz sorusunun peşinde koşar dururuz.

Kedinin kuyruğunu kovaladığı gibi sürekli aynı şeyin peşinde koşmadığımız günler dileğiyle…