YİNE Mİ AYNI PROBLEM!

Problem, hedef ile veya tanımlanmış bir standart ile mevcut durum arasında gözlenen sapmadır.

Daha önce İnsanlar Neden Problem Çözemezler? yazımızda da bahsettiğimiz gibi aynı problemlerle karşı karşıya kalmamızın altında yatan ilk sebep, problemlerin kök nedenini ararken yerinde gidip görmemek.

Yerinde gidip görmek, olayın gerçekleştiği yerde ilgili kişilerle görüşüp veri toplamak ve analiz etmenin önemini anlamak için aşağıdaki örneğe bakalım.

General Motors şirketinin Pontiac marka otomobili için gelen şikayet mektubu şunları içeriyordu: “Her akşam yemekten sonra ailecek dondurma yeme alışkınlığına sahibiz. Geçen ay otomobilimi değiştirip Pontiac marka araba aldım. Artık dondurma almaya gidip gelmek benim için sorun olmaya başladı. Ne zaman vanilyalı dondurma alsam market çıkışında otomobilimi çalıştıramıyorum. Fakat başka çeşit dondurma aldığımda arabam gayet güzel çalışıyor. Vanilyalı dondurma aldığımda arabam çalışmazken, neden başka çeşit dondurma aldığımda arabam çalışıyor? Bu sorun size çok saçma gelse bile benim çok ciddi olduğumu bilmenizi isterim.”

General Motors olayı araştırması için bir mühendis göndermiş. Mühendis, aracın sahibiyle beraber markete giderek sorunu incelemeye başlamış. Gerçekten de vanilyalı dondurma aldıkları zaman araba çalışmamış, fakat başka çeşit dondurma aldıklarında araba gayet güzel çalışıyormuş.

Mühendis şaşkınlığını bir kenara bırakıp araştırmalarına başlamış. Yapılan araştırmalar itibarıyla vanilyalı dondurma daha fazla tüketildiği için marketin girişinde, diğer dondurmaların ise marketin en uzak noktasında olduğunu tespit etmişler. Yani vanilyalı dondurma alma süresi diğer dondurma çeşitlerine göre daha kısaymış. Mühendis bu tespite ulaştıktan sonra motor soğuduğu zaman devreye giren buhar kilidinden kaynaklandığını anlamış. Bu müşteri şikayeti otomobil için yeni AR-GE çalışmaları yapılmasına neden olmuş ve şikayet firma için değerli bir veri haline dönüşmüş.

Problemler hakkında varsayım yapmaktansa olayın geçtiği yerde bilgileri toplamak bize hem zaman kazandıracak hem de doğru şekilde problemi çözmemizi sağlayacak.

Tekrarlayan problemlerimizin nedenlerinden diğerleri de, eskalasyon kurallarımızın olmaması, düzgün bir KPI izleme sistemimizin olmaması gibi sıralanabilir.

Başarılı yalın yönetim felsefesi ve iyi bir problem çözme ortamı oluşturmak için, yerinde gidip görme, eskalasyon kurallarının oluşturulması ve KPI izleme sisteminin kurulmasının yanında, sistemde yalın liderlere ihtiyacımız var. Yalın liderlik için birkaç taktik ve kurallarımız:

  1. Vizyon oluşturup tüm takıma ilham verin

  2. Herkesi dahil edin : Herkes çözümün parçası ve katkı sağlayabilir

  3.  Kültüre yatırım yapın (%90 kültür değişim zihniyeti, %10u araçlar ve strateji)

  4. Durumu anlamaya ve performansı takip etmeye öncelik verin

  5. Örnek olun

  6. Yerinde gidip görmeyi öğretin

  7. Problemlerin fırsat olduğu bir ortam yaratın (Problemlerin üstünü kapatmayın)

  8. Hata yapmaktan korkmamalarını ve başarıncaya kadar devam etmeyi öğretin

  9. Daima “Neden?” diye sorun

  10. Takım çalışmasını kolaylaştırın

  11. Başarıları ve iyi işleri tanıyın, ödüllendirin

Çözdüğümüzü sandığımız problemlerin önümüze tekrar gelmemesi için ne yapmalıyız? Sizin çözüm önerileriniz nelerdir?

Bu yazı daha önce http://www.paranomist.com/yine-mi-ayni-problem-kisisel-gelisim.html web adresinde yayınlanmıştır.

İYİLEŞTİRMEYE NASIL BAŞLASAK?

Sürekli iyileştirme yapan-yalın şirket kültürünün

  • Değer katanları tanıyan, destekleyen ve saygı duyan

  • Şirketin bütününün görüp değerlendirilmesini sağlayan

  • Suçlayıcı / yargılayıcı değil problemlerin dile getirilmesini teşvik eden

şekilde olması gerektiğini söylüyoruz.

Bu kültürün oluşmasında başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlara görev düşüyor. Yalın çalışmalara hangi araçtan ve nasıl başlamış olursanız olun, bu süreçteki başarınız değişim yönetimindeki başarınıza bağlı.

Değişim yönetimindeki adımlarda Prosci tarafından geliştirilen ADKAR (Awareness-farkındalık, Desire-istek, Knowledge-bilgi, Ability-beceri and Reinforcement-güçlendirmek) adımlara bakacak olursak:

Farkındalık ve istek : Firma çalışanlarının değişimin nedenini ve değişikliği kabul edebilmek için getireceği yararı bilmesi gerekli.

Bilgi ve beceri : Aynı zamanda bu değişiklikten etkilenen ekiplerin, çalışanların gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasını sağlamak da diğer bir gereklilik.

Güçlendirmek : Liderin sorumluluğu, değişimi gerçekleştirmek için atılması gereken adımları da içeren gelecek vizyonunun iletişimini yapmaktır. Bu adımların organizasyonel hedefleri desteklemesi önemlidir.

Sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek için ister 6 Sigma devreye alalım, ister Yalın araçları bunları gerçekleştirip sürdürebilirliği sağlamak için değişimi doğru yönetmemiz önemli.

Devreye alınacak iyileştirme programlarına göre  kritik başarı faktörlerinin neler olduğuna dair 2012 yılında bir anket çalışması yapılmıştır. Anket, 83 firmanın katılımıyla tamamlanmıştır.

Katılım sağlayanların dağılımına baktığımızda

%40 kıdemli müdür

%28 orta kademe yönetici

%25 yalın üretim sistem yöneticileri ve ekibi

%7 yönetim veya teknik destek çalışanlarıdır.

432 çalışanın katıldığı ankette çıkan sonuçlar Tablo.1de gösterilmiştir. (1)

Tablo.1

Bu tabloya göre: herhangi bir iyileştirme programının devreye alınmasındaki kritik başarı faktörleri aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır:

  1. Yönetimin desteği ve taahhüdü
  2. Eğitim
  3. Çalışan katılımı ve desteklenmesi
  4. Stratejiye ve uzun dönemli planlara uyum
Değişim yönetimindeki başlıklarla örtüştüğünü  burada da görebiliriz.
Bu durumda Yalın çalışmaları devreye almak isteyen her firmanın doğru bir başlangıç için kendisine sorması gereken soruların olduğuna inanıyorum.
  • Üst yönetim olarak taahhüdün arkasında durmak için nasıl bir destek sağlamalı ve işlerin takibini basıl yapmalıyız?
  • Çalışanın katılımını almak için onların farkındalığını ve istekliliğini sağlamak için ne yapıyoruz?
  • Çalışanın bilgisini arttırmak için çaba sarf ediyor muyuz? Gerekli eğitimleri planlıyor muyuz?
  • Stratejiye ve uzun dönemli planların iletişimini yapıyor muyuz?
  • Çalışanların desteklenmesi için liderler üstüne düşen sorumluluğu yerine getiriyor mu?
Doğru soruları sorarak doğru adımları atarak iyileştirme çalışmalarına başlamak gerekli. Aksi takdirde başarısızlıkla sonuçlanmış programlar arasında yerimizi alırız.
 

Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim

Endüstri 4.0 ve Yalın

Endüstri 4.0, Alman Hükümeti’nin yüksek teknolojili üretim stratejisidir. Bilişim teknolojileri ile endüstriyi bir araya getirmesi ve cihaz tabanlı internet ile cihazların birbiri ile haberleşmesi esaslarına dayanır.

Peki Endüstri 4.0 ile neyi azaltıp neyi eksiltme şansımız olacak:

1.Kullanılabilirlik aşağıdaki değişikliklerden dolayı artacak:

  • Arıza oranı azalması

  • Aktif varlık verimliliğinin artması

  • Verimliliğin ve ilk seferde doğru oranının artması

  • Ekipman kapasitesinin artması

  • Arızaların çabuk giderilmesi

2. Fire-israf oranı ise aşağıdaki değişikliklerden dolayı azalacak:

  • Malzeme kayıplarının azalması

  • Üretim kayıplarının azalması

  • Yeniden işlem akışının azalması

  • Enerji ve su israfının azalması

  • İşçilik maliyetinin azalması

  • Kök nedenlere daha iyi saldırılabilmesi (her bir ürün için, iş istasyonu bazında)

endustri-4-00

Endüstri 4.0 nasıl tasarım ve üretim yaptığımızdan, ürünler ve hizmetleri nasıl sunduğumuza kadar olan süreçlerde devrim yaratacak. Peki bu devrim ve bize getirdikleri ile Yalın üretim-yönetim dönemi sonuna mı geliyor? Süreçlerde bu kadar iyileştirme Endüstri 4.0 ile birlikte olurken zaten süreç iyileştirmelerini yaptığımız Yalın çalışmalar ne olacak?

Yukarıda saydığımız iyileştirmelerin olmasının temel sebepleri, Endüstri 4.0’ın bize daha doğru ve hızlı veri sağlaması, müşteri taleplerini anlama konusunda daha fazla destek olması ve bulduğumuz çözümlerin kalıcılığından emin olmamızı ve etkinliğini ölçmemizi sağlamasıdır. Aslında Endüstri 4.0’ın işlerin robotize edilmesinden çıkarılıp problemlerin doğru tespit edilmesi, doğru çözümlerin bulunması ve alınan aksiyonların kalıcılığının sağlanıp etkinliğinin takip edilmesi için Yalın Yönetim’e destek olacağını görebilmeliyiz. O zaman Yalın faaliyetlerde bulunmak için Endüstri 4.0’ın bize daha fazla kaynak ve imkan sağlayacağını fark edebiliriz.

Süreçlerimizi iyileştirmeden, doğru tasarlamadan ve çalıştırmadan robotlar ya da yazılım konusundaki çalışmaların bize hiçbir faydası olmayacağını görmemiz lazım. Çalışan robotlar da olsa onların nasıl hareket edeceğini, hareketlerindeki verimliliği arttırmak yine biz insanoğlunun elinde olacak.

Kısacası Endüstri 4.0 teknolojileri, yalın tedarik zinciri ve ağları oluşturmak için tam da ihtiyacımız olan şey olabilir. Doğru kullanmak dileğiyle…

Bu yazı daha önce http://www.iktisadi.org/endustri-4-0-ve-yalin.html sitesinde yayınlanmıştır.

İnsanlar Neden Problem Çözemezler?

Problem çözmedeki amacımız, karşımıza çıkan problemlerin temelindeki “kök nedeni” bularak tekrarlamayacak şekilde ortadan kaldırmaktır. Problem çözemeyen insanlar ise yangın söndürme faaliyetleri ile problemin üstünü kapatıp kök nedeni bulamadıklarından aynı problemi tekrar tekrar yaşarlar.

Kök neden analizini yapılamamasının altında yatan 4 temel neden var:

1. Çoktan seçmeli eğitim sistemi

Problemlerde kök nedene ulaşabilmek için doğru soruları sormak gerekiyor. 5 neden analizini doğru yapabilmek, ancak doğru soruları sormakla mümkün. Peki 20-25 yaşına kadar çoktan seçmeli bir eğitim sisteminden geçen insanlardan o yaştan sonra soru sormalarını beklemek ne kadar doğru?

Problem çözmede en üst performans gösteren öğrenci oranı OECD ortalaması %11 iken Türkiye’de bu oran %2. Verilere göre, bu oran çocuklarda hiçbir şey yapmasak %5 olarak gerçekleşecek. Eğitim sistemimiz ile biz o oranı, %5ten %2ye düşürüyoruz. Çocukların soru sorabilecekleri, sorup öğrenebilecekleri bir ortam yaratmadığımız için.

Soru sormaktaki b eksikliğimiz nedeniyle, kök nedeni bularak çözüme ulaşmak yerine, konuya uygun görülen çözüm yerine getirilir. Sonra bu süreci mutlaka dokümante etme gereği varsa geriye dönük o çözüme uygun kök neden analizi uydurulur.

Problemlerin ortaya çıkması ile başlayan süreçte, aşağıdaki grafikte olduğu gibi önce çözümler listesi oluşmalı. Daha sonra o çözümlerden uygun olanlar seçilerek sonuca ulaşılmalıdır.

2. Suçlayıcı şirket kültürü

Bazı firmalarda problemleri dile getirmek problem olarak değerlendirilir ve bu suçu kimin işlediği bulunmaya çalışılır. Bunun nedeni, süreçlerin değil, insanların konuşulduğu, problemlerin dile getirilmesinin teşvik edilmediği suçlayıcı ve yargılayıcı şirket kültürüdür.

Suçlayıcı şirket kültüründe, çalışanlar ya da departmanlar top çevirip mümkün olduğunca durumdan kendilerini kurtarmaya çalışırlar. Her bir birey ya da departman en başarılı olmak için çalışır. Herkes hata yapmaktan korkar, çünkü sonunda başarısızlıkla suçlanma ve performans görüşmelerinde bu hataların yüzüne vurulması riski vardır.

Şirketin yararı düşünülemediğinden, problemlerin gerçek kök nedenlerinin bulunup çözüme kavuşturulması mümkün değildir. Bu da, şirketi iyileştirmeye ve gelişime kapalı bir şirket haline getirir.

3. Problemi yerinde tespit etmeme ve veri toplama-analizi yapmama

Problemin oluştuğu sahaya inip problemin oluşumu ile ilgili gözlem yapma kısmımız eksik.

Gözlem yaparken uygulama alanında;

  • Gerçekleşen OLAYLARı görmek
  • Problemi yaşayan insanların görüşünü almak, BİLGİ TOPLAMAK

gerekir.

Oysa yapılan “olsa olsa bu problemin nedeni şudur” şeklinde masa başındaki varsayımlarla doğru çözüme ulaşmak olası değildir.

Gözlem aşamasında ya da sistemden topladığımız bu verileri de belli bir sınıflandırma ile analiz edersek problemin gerçek kök nedenine o kadar kolay ulaşırız.

4. Denemekten vazgeçmek

Her problemin çözümü, alınan ilk aksiyonda bulunamamış olabilir. Bunu ilk deneme kabul edip çözümü bulurken nerede hata yapıldığı bulunmalı ve çözüm aramaya devam edilmelidir.

Genellikle ilk denemelerde yaşanılan hüsranlar sonrasında problemler kabul edilir, kanıksanır. Firmalarda da özel hayatta da hiçbir problemin çözümsüz olduğu düşünülmemeli. Mutlaka bir yol var, henüz o doğru yolu bulamadık diyerek devam etmeli.

Hepimizin hayattaki çözüm arayışlarında, aşağıdaki videodaki bebek Gavin’in çözüme ulaşma isteğini ve çabalarının sonundaki başarısını bulması ümidiyle…

Finansta Yalın

Yalın Yönetim, savurgan proses uygulamalarının ortadan kaldıran ile çalışan performansını en üst düzeye çıkaran karşılıklı bağımlı stratejilerin olduğu entegre bir sistemdir. Bu sistemde odak noktası değer katmayan operasyonların azaltılması ve israfların ortadan kaldırılmasıdır. Yalın çalışmalar kalite, zaman ve finans ve muhasebe tarafından ortaya çıkarılan değerin iyileştirilmesini sağlayabilir. Hiçbir operasyondaki uygulamasında olmadığı gibi burada da muhasebe ve finans hizmetlerinin ana süreçlerinde değişiklik yapmaz, sadece bu fonksiyonların gerçekleştirilebilmesi için prosesi sadeleştirir ve hataların, fazlalıkların ve israf adımlarının tespitini kolaylaştırır.

Yalın yaklaşım uygulanarak yapılandırılan finans prosesleri, %40-60 adam.saat iyileştirmesi sağlamaktadır. Finansta bu iyileştirmeler yaygın olarak ay sonu kapanışı, bütçeleme, tahminleme ve analiz, yönetim raporlamaları konularında yapılıyor. PWC danışmanlık firmasının bir müşterisi ile yaptığı çalışmanın sonucuna göre şirket Yalın çalışmalara başladıktan 3 ay sonra tablo aşağıdaki gibi oluyor:

Hazırlamak için harcanan  iş gücünde azalma sonuçları :

finans

Birçok firmada yapılan çalışmalarda elde edilen getiriler benzerdir. Örneğin Toyota Motor Satış finans bölümünde yapılan çalışmalarla 1 yıl sonunda tamamlanan birçok Kaizen projesi ile aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

  • 59 ekip oluşturulmuş
  • 122 proje başlatılmış
  • 11.000’den fazla iş gücü saati kazanılmış

Yapılan çalışmalar arasında teknik açıdan karmaşık olmayanlar olduğu gibi akış haritaları yapılmasını gerektiren büyük projeler de yer almıştır. Ancak Kaizen çalışmalarının kültür haline gelebilmesi için, finansta başlangıçta çabuk ve kolay kaizenlerle başlanılması teşvik edilmiştir.

İyileştirme yapılacak alanları bulmak için kendilerine sormaları gereken sorular:

  • bütün yönetim raporları, işi yürütebilmek amacıyla mı üretiliyor?
  • tüm faturalar ilk seferde doğru basılıyor mu?
  • gereksiz datayı defalarca giriyor muyuz?
  • tüm raporlar için bilgiler otomatik olarak tek bir kaynaktan türetilmekte mi?
  • masraf tahsisleri karar verme prosesine değer katıyor mu?
  • bütçeleme süreçleri düzgün ve verimli bir şekilde ilerliyor mu?
  • forecast süreci ile raporlama süreci entegre mi?

Soruların cevabını ararken, süreçlere değer katacak alanların oranını arttırmak her anlamda kazancı arttıracaktır.

İyi uygulanmış Yalın süreç iyileştirme çalışmaları, finans fonksiyonlarında yüksek değer taşıyan iş konularına odaklanmasını sağlayarak hem zaman hem harcanan çabada tasarruflara neden oluyor. Her fonksiyonda olduğu gibi değere odaklanan projelerde kazançlar yüksek oluyor.

Değer katan operasyonların oranını arttırdığımız fonksiyonların çoğalması dileklerimle…

PROBLEMİ GÖR VE ÇÖZ! AMA NASIL?

Yalınlaşma çalışmaları için şirketimizde 4P modelini kurgulamaktan bahsetmiştik. Amaç (Purpose), Proses (Process), Çalışanlar ve tedarikçiler (People and partners), Problem çözme (Problem solving).

Amaç, hedef üst yönetim tarafından çalışanlara gösterilmesi gereken hedefken diğer adımlara ilerledikçe konunun yaygınlaştırılması, herkes tarafından kabul edilip uygulanması büyük önem taşır. Proseslerin doğru tasarlanması ya da revize edilmesi, iş yaptıkları alanda oluşan problemlerin işi yapan kişi tarafından görülmesi ve bunların çözümlenmesi tüm çalışanların katkı sağlaması gereken adımlar. Hep tüm çalışanların katılımının yalınlaşma faaliyetlerinde önemli olduğunu belirtiyoruz. Bunu yapmaya çalışırken dikkat etmemiz gerekenleri de gözden kaçırmamak gerektiğini düşünüyorum.

Bir insandan katılımını istediğimiz herhangi bir konu için 3 konuda yeterliliğine bakmak gerekiyor.

  1. Bilgi
  2. Beceri
  3. Tutum (Alışkanlık)

BİLGİ : Problemi çözebilmek için ilk sahip olmamız gereken o konuya dair yeterince teorik birikime sahip olmamız gerekir. Bunu da eğitim yoluyla alırız. Firmalarda üretim planlamanın nasıl yapıldığına dair üniversitedeyken aldığımız Üretim Planlama dersleri buna bir örnek. Endüstri mühendisliği bölümünde olan tüm öğrenciler teorik olarak ne yapılması gerektiğini bilirler, ama iş yerinde çalışmaya başladıklarında bu bildikleri ile planlamayı yapamazlar.

BECERİ : Alınan teorik bilginin pratik olarak da geliştirilmesidir ki yıllarla birlikte deneyim kazanmak diyebiliriz. Hele bir de konuyla ilgili doğuştan gelen bir yeteneğimiz de varsa deneyimle birleştiğinde ortaya harika işler çıkar. Bu da üretim planlama konusunda 2-3 yıl çalıştıktan sonra farklı bakış açıları ve yöntemleri görerek, hem işin teorisini hem de pratiğini göz önünde bulundurarak çalışmayı gerektirir.

TUTUM (ALIŞKANLIK) : Bilgiyi, kişiyi, kurumu ya da grubu algılama, oluşan duyguya göre bunları reddetme ya da kabul etme davranışı sergilemek olarak tanımlanabilir. Üretim planlama örneğinden devam edersek; teorik olarak işin nasıl yapılması gerektiğini bilmemize rağmen bu bilgiyi reddedip bakkal usulü planlama yapan firmamızda “böyle gelmiş böyle gider” diyerek çalışmaya devam edebiliriz. Bu da bizim yaptığımız işe karşı olan tutumumuzu gösterir.

Yalınlaşma çalışmalarında tüm çalışanlar, problemleri görsün ve çözsün istiyoruz. Bu durumda ilk bakmamız gereken o çalışanların konu hakkında yeterince bilgisi var mı? Neleri problem olarak görmesi gerektiği, problemin nasıl çözüleceği konusunda yeterli bilgileri var mı? Eğitim verildi ve uygulama yapmaları sağlandı mı? Farklı örnekleri görmeleri, benchmark çalışmaları ile bakış açılarını geliştirmeleri sağlandı mı? Tabi ki bunların hepsinin bir anda olması gerekmiyor. Ancak bir adımı tamamlayıp içselleştirdikten sonra daha fazla katılım ya da problemlerin çözümündeki kaliteyi arttırmak açısından önemli.

Beceri konusundaki yetkinliklerini geliştirmek için problem çözme konusunda pratik yapmaları konusunda onlara destek olduk, daha çok uygulama yapmaları için onları yüreklendirdik mi?

Firmalarda ortaya çıkan her yeni konuya olduğu gibi yalınlaşma çalışmalarına, problem çözme aktivitelerine de başlangıçta tutum reddetme yönünde olabilir. Tutumun kabul etme olabilmesi için, çalışma yapmasını istediğimiz kişileri iyi tanımaktan geçiyor yolumuz. Burada da her ekibin yöneticisine büyük görev düşüyor. Çalıştığı ekibi iyi tanıması, onları motive edecek şeyin ne olduğunu bilmesi ve katılım sağlamaları için yapılması gerekeni onların bilmesi. Böyle yazarken ya da okurken çok kolay gibi görünse de işin içinde olup tutumu değiştirmek ya da en başta kabullenme olmasını sağlamak çok da kolay değil.

Her şeyde olduğu gibi problem çözebilmemiz için de en başta odağımıza İNSANı almamız gerekiyor. Kendimizi ve birlikte çalıştığımız ekipleri iyi tanımazsak neden başarısız olduğumuz sorusunun peşinde koşar dururuz.

Kedinin kuyruğunu kovaladığı gibi sürekli aynı şeyin peşinde koşmadığımız günler dileğiyle…

GELECEKTE DAHA İYİ BİR İŞ Mİ?

Kendinizi ve ekibinizdeki bir çalışanı gelecekte daha iyi bir işe nasıl hazırlarsınız?

Gelecek yıllarda daha iyi bir işe sahip olmak ve hatta iş garantisi sağlamak için yapılacak 2 şey var.

  • İş güvencemiz için kendimize yatırım yapmalıyız.

Sadece sahip olduğumuz yetkinlikleri arttırmak yeterli değil, teknik-mesleki anlamda bilgi ve deneyimimizi de arttırmalıyız. Bunun yolu, hem ilgili konularda eğitim almaktan hem bu konuları içeren projelerde görev almaktan hem de işi iyi bilen kişilerle birlikte çalışmaktan geçiyor. Ancak bunu yaparken kendi durumumuzun farkında olmak kadar gelecekte ihtiyacımız olan yetkinlikler, mesleki beceriler gibi konuları da bilmemiz gerekiyor.

  • Gelecek için gerekli becerilerin ve yeteneklerin neler olduğunu takip etmeliyiz.

2015 yılının başında dinlediğim bir sunumda Susan Amstrong’un tanımladığı gelecek için beceriler, yetkinlikler aşağıdaki gibiydi:

           *İletişim

           *Duygusal Zeka

           *Liderlik Yeteneği

           *Yaratıcı Düşünme

           *Kendine Güven

           *İnsan Yönetimi

Dünya Ekonomik Forumu’nda açıklanan 2015 yetkinlikleri benim dinlediğim sunumdakinden farklı olsa da, 2015 ve 2020 yılında kişilerden beklenen yetkinler arasındaki farkı göstermesi açısından ilginç.

2020 yılında sahip olunması gereken yetkinlikler:

            *Karmaşık problemleri çözebilme

            *Eleştirel düşünme

            *Yaratıcılık

            *İnsan yönetimi

            *Diğer çalışanlarla koordinasyon

            *Duygusal zeka

            *Muhakeme ve karar verme

            *Ürüne/hizmete yönelik olma

            *Müzakere

            *Zihinsel esneklik

Raporun detayına buradan ulaşabilirsiniz.

Gelecekte ihtiyacımız olan yetkinlikler ve beceriler de bu kadar çabuk değişiyor. Bu nedenle artık gelecek için hazırlanırken trendlerin hangi yöne doğru değiştiği, bizim değişime ayak uydurma hızımız da gitmek istediğimiz yer kadar önem kazanıyor.

Şimdi hemen önce nereye gitmek istediğinize karar verin. Sonra gitmek istediğiniz yerdekilerin sizden beklentisini ortaya koyun. Sonra….

……ne duruyorsunuz planlamanızı yapın ve harekete geçin.

“Beyniniz var. Ayaklarınız var. Kendinizi seçtiğiniz herhangi bir yönde yönlendirebilirsiniz. Kendinizsiniz. Ve ne bildiğinizi biliyorsunuz. Nereye gideceğinize karar verecek tek kişi SİZSİNİZ..” Dr.Seuss

Şikayet etmek yerine iyileştirsek?

Sürekli iyileştirme ve gelişim isteği, mevcut durumu yetersiz görmekle başlar. Yani PROBLEMİ görmek ve tespit etmekle… Sürekli iyileştirme felsefesinde amaç, firmanın genelinde PROBLEMİ görebilen insanlar yetiştirmektir.

Mevcut durumun yetersizliği nasıl ortaya çıkıyor? Bir hedefimiz olursa ve bu hedefler için belirlediğimiz göstergeler varsa, içinde bulunduğumuz durumda iyi miyiz kötü müyüz bilebiliriz.

Hasta olduğumuzu düşünüyorsak doktora gittiğimizde nasıl doktor ateşimize, tansiyonumuza, kan tahlilindeki değerlere ya da gerek olan diğer tahlillere bakarak karar veriyorsa, firmalarda da ateşimizin yüksek olup olmadığını ölçmemiz gerekiyor.

Ateşimiz olup olmadığını görmek için hedef 36,5 derece.

Peki firmalardaki hedeflerimizi nasıl belirliyoruz?

Hedeflerimiz TOMBUL olmalı diyor Ahmet Şerif İzgören.

Tatmin edici _ Başarı kriterim ne olacak?

Ortak _ Ortak alınmış olmalı.

Mantıklı _ Şartlar uygun mu? Bu dönemde ihtiyacım var mı?

Belirgin _ Nerede, Kim, Nasıl yapacak sorularımın cevabını alıyor muyum?

Ulaşılabilir _ Ulaşılabilir olup olmadığına biz karar veriyoruz. 3 ayda

Limitleri belli _ Zaman sınırı, bütçe kısıtı, v.b. tanımlı

Hedeflerimizi belirlerken bu kriterleri göz önünde bulundurursak;

  • mevcut durumumuzda nerede olduğumuzu
  • ulaşmak istediğimiz yere ulaşmak için neler yapmamız gerektiğini belirlememiz
  • aldığımız aksiyonlarla hedefimizin neresinde olduğumuzu

takip etmemiz kolaylaşır.

Müşteriye teslimat zamanlarında problemimiz var. %100 teslimat performansı ile çalışmam ız gerekirken %90 performans ile çalışıyoruz. Hedefimiz, teslimat performansımı 6 ay sonra %100e çıkartmak. Bu hedefi gerçekleştirmek için sevkiyat planlama ve üretim planlama mühendisi birlikte çalışacak, yapılacak çalışmada ekstra maliyet oluşturulmayacak.

Bu hedef TOMBUL oldu mu? Artık iyileştirme çalışmalarıma kök neden analizi yaparak başlayabiliriz.

Firmalarda iş güvenliği, kalite, maliyet, süreler ve moral&motivasyon başlıklarında belirlenecek göstergeler ve bu göstergeler için belirlediğimiz hedeflerle yolumuzu çizeriz. Mevcut durumla gelecek durum arasındaki bağlantıyı da, belirleyeceğimiz aksiyonlarla kurarız.

Kişisel olarak da özel hayatımızda, iş hayatımızda ne olmasını istiyoruz sorusuna cevap vermekle hedeflerimizi belirlemeye başlayabiliriz.

“Nereye gitmek istediğini bilmiyorsan hangi yoldan gittiğinin hiçbir önemi yok” diyor Alice harikalar diyarında tavşan Alice’e. Önce gelecek durumda nerede olmak istediğinizi belirleyin. Sonra, aklınız aradaki boşlukları doldurmak için, ne yapmalıyım sorusunun cevabını aramaya başlayacaktır.

Sürekli iyileştirme, bize liderlik şansı tanıyan, şikayet etmek yerine aksiyon almaya götüren bir süreç. Farkında olup harekete geçme zamanı!

Doğru proje seçimi & proje başarısı

Bir proje çalışmasının başarılı olabilmesi için önemli olan 3 temel başlık var. Proje adımlarının doğru ilerlemesini sağlamak, proje tanımının doğru yapılması ve ekibin doğru seçilmesi.

Bütün iyileştirme çalışmalarında 5 temel adımımız var: Tanımlama, Ölçme, Analiz etme, İyileştirme ve Kontrol. Deming’in PUKÖ (Planla/Uygula,Kontrol et ve Önlem Al) döngüsü ile uyuşan adımlarımız. Tanımlama başlığında hem projenin doğru tanımlanması hem de ekibin yeterli bilgi, becer, ve deneyime sahip çalışanlardan seçilmesi önemli. Projelerin en önemli ayağı PLANLAMA. Doğru bir planlama yapmadan çıktığımız yolda başımıza hep tersliklerin gelmesi normal.

Proje tanımımızı neye göre yapıyoruz? Yapmalıyız?

Projenin oluşturulması ve tanımlanması için girdiler için 4 temel nokta belirleyebiliriz. Müşteri, Tedarikçi, Patron / Üst Yönetim, Çalışanlar.
Katkısı alınabilecek en zor olan girdi sahibi kim?
Tedarikçi?
Müşteri?
Çalışan?
Hepsi için ortak bir katılım payesi var mı?
Katkılarıyla birlikte ne kazanacaklar? Onlara bir faydası olacak mı?

Girdileri oluşturan ve proje üzerinde çalışacak kişilerin de problemin çözümünde yer almaları için :

-Değer yaratan noktaların tespiti için değeri gören – algılayan insanlar yetiştirmeliyiz!

-Oluşturulan ekibin proje çalışmasının sonuçlarının iyi olacağına inanması – Yetenekleri ve zamanları bu işin yapılması için yeterli mi? Onların bu işi yapabileceklerine inanıyor musunuz?  Her adımda hatırlatmanız gerekecek mi? Projenin sonuçlandırılması ile ilgili sıkıntınız olacak mı? 
Kaç kişi anne-babası ders çalışmasını söylemeden büyüdü? Kaç kişi ailelerinde başkalarının çocukları ile karşılaştırılmadan büyüdü?
Çalışanlarınıza güvendiğinizi göstermeniz, verilen sözlerin yerine getirilmesi, yapılacak bu çalışmalar için ayrılacak zamanı onlara tanımanız gerekir.
Lokum verilen çocuklar örneğini duymuşsunuzdur. Ünlü “Marshmallow Testi”.

Çocuklara lokum verilir—3dk beklediklerinde daha çok alabileceklerini söylüyorlar.. Bekleyen çocukların ilerde daha başarılı olabilecekleri söylendi v.s… Yeni araştırma 2013te yapılıyor. Çocuklara bu defa boya kalemleri veriliyor. Daha sonra daha güzel boya kalemleri verileceği söyleniyor. Bir gruba söz verilenler yapılıyor diğer grupta yapılmıyor. Daha sonra aynı lokum testi tekrarlanıyor.
Sizce hangi grup daha sonraki lokumları bekleyip ilk verilenleri yememiştir??

Siz verdiğiniz sözleri tutuyor musunuz?
GÜVEN duygusu oluşturmak çok önemli…
Yetenekleri ve becerileri bu çalışmayı yapmak için yeterli mi? Değilse ekibe katmak doğru mu?
Öncesinde çalışmanın yapılması için geliştirilmeleri gerekir mi?
Alışkanlıklardan vazgeçmeye hazırlar mı?
Konfor alanlarından vazgeçmek için önlerinde iyi örnekler var mı?


-Bütünü ve onların olduğu yeri göstermek

Çalışanların kendi yaptıkları işleri ve parçası oldukları işin tümüne etkilerini görebilmelerini sağlamak. Herkes sorumlu olduğu işin detayını ve yaptıklarını görüyor.
Şirketin gittiği yolu, şirket olarak hedeflerimizi ve bize düşen payın bütünü nasıl etkilediğini bilmek önemli.
İş yaparken önceliklerimizi belirlemek, farklı  departmanlara nasıl destek olabileceğimizi bilmek, ….
Ortak hedeflerle hareket edebilmek için fille beraber hareket eden herkesin aynı yöne gidiyor olduğunu bilmesi gerekir. NEREYE gidiyor olduğunu bilmesi önemli…

İyileştirme çalışması yapıp Lojistik işçiliğini 10 birim azaltıp üretim işçiliğini 15 birim arttırdığımızda Lojistik süreçlerini iyileştirmiş oluyor muyuz?
Kazanan kim?
Diğer departmanlardan nasıl etkilendiğini bilmek her zaman mümkün olmayabilir… Bu nedenle oluşturduğumuz ekipleri çapraz fonksiyonlu seçmemiz önemli.
-Katılımcılara olan faydasını göstermek 

SAP devreye alınan bir firmada Excel kullanılarak tedarikçilere program gönderen bir malzeme planlama mühendisi var. Bu kişi, 14 senedir aynı işi yapıyor, o gelmediğinde onun işini yapabilecek kimse yok-1 gün bile izin kullanması problem oluyor….
Neden yapmak istemiyor?
*O olmadığında işler dursun önemini anlasınlar?? J
*Sistem kurulduğunda işyükünün azalacağını bilmemesi – stresi azalacak – daha az risk alacak / Yapılan işin kapsamına göre yapılan iyileştirmenin etkisi farklı
*Daha rahat izin kullanabilme??
*Rotasyon istediğinde kabul edilme ihtimalinin artması??

Bütün bu faydaları çalışana gösterdiğinizde katılımını sağlamak daha kolay olacaktır.
-Doğru ifade kullanmak
-Denemeye teşvik etmek

Her zaman iyileştirmeler yapılabileceğini bilmek, buna herkesin inanmasını sağlamak da önemli.

Ingiltere Forth köprüsü, İskoçya’da bir demiryolu köprüsüdür. 1890 yılında inşa edilmiştir. Metalden yapıldığı ve çok rüzgarlı, nemli bir bölgede olduğu için sürekli boyanması gerekiyor. Yıl içinde sürekli boyama yapılıyor.

120 yıl önce yapılmış bu köprüde boyadan önce kaplama yapılarak 30 yıl boyunca boyama yapılmaması sağlanacak. Her zaman iyileştirme yapılabilir, 120 yıl sonra bile…
“Denedik biz onu olmuyor…  Eski köye yeni adet??” gibi söylemlere iyi bir cevap olabilir bu örnek.