Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

Sürekli iyileştirme yapabilenlerden misiniz?

Sürekli iyileştirme, elde ettiğimiz sonuçları daha iyiye götürmektir. Elde ettiğimiz sonuçların daha iyi olması, o çıktıları elde ettiğimiz süreçlerin gözden geçirilmesi ve onların daha iyi olması için çalışmakla olur.

Bu tanımlara bakarak, herkesin her konuda sürekli iyileştirme yapabileceğini söylemek yanlış olmaz. Örneğin bir öğrencinin sınavdan aldığı notu iyileştirmesi. Buradaki adımlara bakarsak;

  • Öğrencinin sınavdaki başarısını arttırmak için kendine bir yöntem belirlemesi
  • Her yeni sınavdan kendisine daha iyi yapabilecekleri için ders çıkarması
  • Öğrenilmiş derslerden yola çıkarak belirlediği yöntemi değiştirmesi ve/veya düzeltmesi
  • Yeni belirlediği konuların hayata geçirmesi
  • Bu adımların herhangi birinde yardıma ihtiyacı varsa ilgilileri bilgilendirip destek istemesi
  • Bu döngünün başarılı bir sonuç alıncaya kadar tekrar etmesi

İş yerindeki çalışanlar için de benzer adımlar geçerli. Çalışılan iş her ne olursa olsun işimizi yapmak için bir yöntemimiz olmalı. Bu, hep aynı çıktıları almamızı garanti almamızı sağlayacak adım, buraya kadar olan kısım planlama ile ilgili. Daha iyiye ulaşma hedefimizi gerçekleştirmeye yardımcı olacak adımlarda sürekli öğrenerek belirlediğimiz yöntemi değiştirmeye, düzeltmeye açık olmalıyız.

Bu adımlara ve yapmamız gerekenlere göre sürekli iyileştirme yapabilen ya da bunu kendisine iş edinenlerin sergiledikleri ortak özellikler aşağıdaki gibi karşımıza çıkıyor:

  1. Öğrenmeye açık
  2. Farklılıkları kabul eden
  3. Daha iyisi için çalışmaya gönüllü
  4. Denemekten vazgeçmeyen
  5. Yeniliklere açık
  6. Doğru soruları sorma becerisine sahip

Öğrenmeye Açık

Yeni adımlarımızı, öğrenilmiş derslerin bize kattıklarını göz önünde bulundurarak atmak. Bu ne demek? Hayatta her zaman ilk seferde doğru sonuçlara ya da mükemmele ulaşmak mümkün görünmüyor. Ancak attığımız bir sonraki adımın bir öncekinden ya da yarınımızın bugünden daha iyi olmasını sağlamak elimizde. Bu, çok basit olduğunu düşündüğünüz konularda bile böyle. Örneğin ben, biriyle toplantı planladığımızda toplantı gün ve saatine kadar aksi bildirilmedikçe o toplantıyı yapacağımızı düşünürüm. Ancak yaşadığımdan farklı bir şehirdeki toplantı için yola çıktım. Toplantı yapacağım kişiyi toplantı saatinden bir saat önce, kişiyle anlaştığımız gibi adresin tarifini almak için aradığımda toplantıyı yapamayacağımızı öğrendim. Bu olay, bana sonraki toplantılarımda, toplantının yapılacağı günün sabahında o kişiyi arayı teyit almam gerektiğini öğretti. Ufak tefek demeden başımıza gelen her olaydan ders çıkarmak ve öğrenmek, gelecekteki hayatımızı, işimizi kolaylaştırmanın yolu.

Farklılıkları kabul eden

Hepimizin farklı görüşlere, farklı bakış açılarına sahip, farklı güçlü ve gelişime açık yönlerimiz olduğunu kabul etmek. Bunun iyileştirme çalışmaları ile ilgisi ne? Çalışmalarda herkesin fikrini söylemesi gerektiğini, aptalca soru-fikir diye bir şey olmadığını söylüyoruz. Bunun için yapılan çalışmalarda herkesin fikrine saygı göstermek, farklılıklarımızı kabul etmemizin bir parçası. Çalışmaya katılan kişilerin farklı yetenek ve güçlü yanlarını katabileceğini bilerek ekipleri oluşturmak da bu kabulün diğer parçası. Çok fonksiyonlu ekiplerin oluşumunu istememizin altında yatan sebep herkesin farklı bakış açılarını değerlendirebilmesi. Peki siz bu kadar çok beyinden gelecek fikirleri, bakış açılarını kabul edecek yapıya, açık fikirliliğe sahip misiniz?

Daha iyisi için çalışmaya gönüllü

Daha iyisini yapmaya çalışmanın bize getireceği faydaları görebilen kişiler, bu konuda çalışmak için daha istekli oluyor. SAP devreye alınan bir firmada Excel kullanılarak tedarikçilere program gönderen bir malzeme planlama mühendisi var. Bu kişi, 14 senedir aynı işi yapıyor. O gelmediğinde onun işini yapabilecek kimse yok, 1 gün bile izin kullanması problem oluyor. Rotasyon istediğinde yerine yetiştireceği kişiden aynı performansı beklemek en azından 1-2 sene mümkün değil. Çünkü programlara manuel müdahalelerde bulunuyor. Hangi bilgiye dayanarak? 14 senenin tecrübesi ile. Kişi, kendisi için faydayı görse SAP parametrelerini doğru şekilde tanımlamak ve kendini rahatlamak istemez mi? Bunun gibi gelecekte oluşacak faydaları siz görüp başkalarının da görmesini sağlamaya çalışmak ister misiniz?

Denemekten vazgeçmeyen

Yaptığımız çalışmalarda kök nedeni doğru tespit edemediysek aldığımız aksiyonların başarısızlığa uğradığını görmek mümkün olabiliyor. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsü bunun için var değil mi? 🙂 Bu başarısızlık durumunda problemin çözümsüzlüğünden dert yanmak yerine nerede hata yaptığınızı, nasıl düzelteceğinizi inceleyecek azminiz, gücünüz var mı? Olmalı! 2008 yılında yapılan bir 6sigma çalışmasında bir kalite hatası için, iç kalite hata oranının (IPPM) azaltılması isteniyor. Analizler, sebep-sonuç matriksi ve diğer araçların kullanımı ile aksiyonlar belirleniyor ve uygulanıyor. Sonucun kontrolü kısmında IPPM değerinin azalması beklenirken %10 luk bir artış gözleniyor. Tüm aksiyonlar iptal edilip tekrar analiz çalışmaları ve yeni kök sebepler, aksiyonlar belirleniyor. Ve bu defa takip edilen IPPM değerinde %52 iyileştirme gerçekleşiyor. Pes etmeden devam etmeyi biliyor musunuz? Sürekli iyileştirme tam sizin işiniz!

Yeniliklere açık

Dünyadaki trendler, oluşumlar artık eskisine göre daha büyük bir hızla değişiyor. Siyah-beyaz televizyondan renkli televizyona geçiş süresine bakın. Bir de kocaman, ele avuca sığmayan ağır cep telefonlarından şimdi kullanılan akıllı telefonlara geçiş zamanına bakın. Ve sene farkından çok teknolojinin nasıl gelişip evrildiğini fark edin. Bu hızlı değişim içinde yeni oluşumları ve trendleri ne kadar takip edebildiğimiz ve öğrenebildiğimiz kadar, onları uygulamak için ne kadar çaba gösterdiğimiz de önemli. Siz yenilikleri kucaklayabiliyor musunuz?

Doğru soruları sorma becerisine sahip

5N 1K çoğumuzun bildiği bir teknik. Uygulamaya geldiğinde çok pratik yapmak, buradaki eksikliğimizi gideriyor çoğu zaman. Son zamanlarda hiç 2-3 yaşlarında bir çocuk gördünüz mü? Ondaki soru sorma becerisini fark ettiniz mi? Gözlemlediğinizde “Neden öyle oluyor? – Nasıl gelmiş buraya? – Kim getirmiş?” gibi birçok soru sorduğunu görmüşsünüzdür. Soruları bıkmadan usanmadan ve doğru cevabı buluncaya kadar sormak problemlerin çözümünde anahtar beceri olabiliyor. 3 yaşındaki çocuğun cevap alıncaya kadar soru sorma azminiz var mı? Hiç kaybetmeden devam edin, doğru cevapları mutlaka bulacaksınız.

Yukarıda sayılanların dışında da birçok özellik, sizin sürekli iyileştirme konusunda iyi performans göstermenizi sağlayabilir. Ya da bu özelliklerden bazılarına sahip diğerleri konusunda kendinizi geliştirecek olmanız. Tüm bu özelliklerin en başına belki de “bu işi yapmayı sevecek ve kattığınız değeri gördüğünüzde o tatlı heyecanı hissedecek misiniz?” sorusunu koymak gerekir.

Sevdiğiniz, değer katacağınız işler yapmanız, yapmamız dileğiyle…

 

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/surekli-iyilestirme-yapabilenlerden-misiniz.html web sitesinde yayınlanmıştır.

YİNE Mİ AYNI PROBLEM!

Problem, hedef ile veya tanımlanmış bir standart ile mevcut durum arasında gözlenen sapmadır.

Daha önce İnsanlar Neden Problem Çözemezler? yazımızda da bahsettiğimiz gibi aynı problemlerle karşı karşıya kalmamızın altında yatan ilk sebep, problemlerin kök nedenini ararken yerinde gidip görmemek.

Yerinde gidip görmek, olayın gerçekleştiği yerde ilgili kişilerle görüşüp veri toplamak ve analiz etmenin önemini anlamak için aşağıdaki örneğe bakalım.

General Motors şirketinin Pontiac marka otomobili için gelen şikayet mektubu şunları içeriyordu: “Her akşam yemekten sonra ailecek dondurma yeme alışkınlığına sahibiz. Geçen ay otomobilimi değiştirip Pontiac marka araba aldım. Artık dondurma almaya gidip gelmek benim için sorun olmaya başladı. Ne zaman vanilyalı dondurma alsam market çıkışında otomobilimi çalıştıramıyorum. Fakat başka çeşit dondurma aldığımda arabam gayet güzel çalışıyor. Vanilyalı dondurma aldığımda arabam çalışmazken, neden başka çeşit dondurma aldığımda arabam çalışıyor? Bu sorun size çok saçma gelse bile benim çok ciddi olduğumu bilmenizi isterim.”

General Motors olayı araştırması için bir mühendis göndermiş. Mühendis, aracın sahibiyle beraber markete giderek sorunu incelemeye başlamış. Gerçekten de vanilyalı dondurma aldıkları zaman araba çalışmamış, fakat başka çeşit dondurma aldıklarında araba gayet güzel çalışıyormuş.

Mühendis şaşkınlığını bir kenara bırakıp araştırmalarına başlamış. Yapılan araştırmalar itibarıyla vanilyalı dondurma daha fazla tüketildiği için marketin girişinde, diğer dondurmaların ise marketin en uzak noktasında olduğunu tespit etmişler. Yani vanilyalı dondurma alma süresi diğer dondurma çeşitlerine göre daha kısaymış. Mühendis bu tespite ulaştıktan sonra motor soğuduğu zaman devreye giren buhar kilidinden kaynaklandığını anlamış. Bu müşteri şikayeti otomobil için yeni AR-GE çalışmaları yapılmasına neden olmuş ve şikayet firma için değerli bir veri haline dönüşmüş.

Problemler hakkında varsayım yapmaktansa olayın geçtiği yerde bilgileri toplamak bize hem zaman kazandıracak hem de doğru şekilde problemi çözmemizi sağlayacak.

Tekrarlayan problemlerimizin nedenlerinden diğerleri de, eskalasyon kurallarımızın olmaması, düzgün bir KPI izleme sistemimizin olmaması gibi sıralanabilir.

Başarılı yalın yönetim felsefesi ve iyi bir problem çözme ortamı oluşturmak için, yerinde gidip görme, eskalasyon kurallarının oluşturulması ve KPI izleme sisteminin kurulmasının yanında, sistemde yalın liderlere ihtiyacımız var. Yalın liderlik için birkaç taktik ve kurallarımız:

  1. Vizyon oluşturup tüm takıma ilham verin

  2. Herkesi dahil edin : Herkes çözümün parçası ve katkı sağlayabilir

  3.  Kültüre yatırım yapın (%90 kültür değişim zihniyeti, %10u araçlar ve strateji)

  4. Durumu anlamaya ve performansı takip etmeye öncelik verin

  5. Örnek olun

  6. Yerinde gidip görmeyi öğretin

  7. Problemlerin fırsat olduğu bir ortam yaratın (Problemlerin üstünü kapatmayın)

  8. Hata yapmaktan korkmamalarını ve başarıncaya kadar devam etmeyi öğretin

  9. Daima “Neden?” diye sorun

  10. Takım çalışmasını kolaylaştırın

  11. Başarıları ve iyi işleri tanıyın, ödüllendirin

Çözdüğümüzü sandığımız problemlerin önümüze tekrar gelmemesi için ne yapmalıyız? Sizin çözüm önerileriniz nelerdir?

Bu yazı daha önce http://www.paranomist.com/yine-mi-ayni-problem-kisisel-gelisim.html web adresinde yayınlanmıştır.

İYİLEŞTİRMEYE NASIL BAŞLASAK?

Sürekli iyileştirme yapan-yalın şirket kültürünün

  • Değer katanları tanıyan, destekleyen ve saygı duyan

  • Şirketin bütününün görüp değerlendirilmesini sağlayan

  • Suçlayıcı / yargılayıcı değil problemlerin dile getirilmesini teşvik eden

şekilde olması gerektiğini söylüyoruz.

Bu kültürün oluşmasında başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlara görev düşüyor. Yalın çalışmalara hangi araçtan ve nasıl başlamış olursanız olun, bu süreçteki başarınız değişim yönetimindeki başarınıza bağlı.

Değişim yönetimindeki adımlarda Prosci tarafından geliştirilen ADKAR (Awareness-farkındalık, Desire-istek, Knowledge-bilgi, Ability-beceri and Reinforcement-güçlendirmek) adımlara bakacak olursak:

Farkındalık ve istek : Firma çalışanlarının değişimin nedenini ve değişikliği kabul edebilmek için getireceği yararı bilmesi gerekli.

Bilgi ve beceri : Aynı zamanda bu değişiklikten etkilenen ekiplerin, çalışanların gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasını sağlamak da diğer bir gereklilik.

Güçlendirmek : Liderin sorumluluğu, değişimi gerçekleştirmek için atılması gereken adımları da içeren gelecek vizyonunun iletişimini yapmaktır. Bu adımların organizasyonel hedefleri desteklemesi önemlidir.

Sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek için ister 6 Sigma devreye alalım, ister Yalın araçları bunları gerçekleştirip sürdürebilirliği sağlamak için değişimi doğru yönetmemiz önemli.

Devreye alınacak iyileştirme programlarına göre  kritik başarı faktörlerinin neler olduğuna dair 2012 yılında bir anket çalışması yapılmıştır. Anket, 83 firmanın katılımıyla tamamlanmıştır.

Katılım sağlayanların dağılımına baktığımızda

%40 kıdemli müdür

%28 orta kademe yönetici

%25 yalın üretim sistem yöneticileri ve ekibi

%7 yönetim veya teknik destek çalışanlarıdır.

432 çalışanın katıldığı ankette çıkan sonuçlar Tablo.1de gösterilmiştir. (1)

Tablo.1

Bu tabloya göre: herhangi bir iyileştirme programının devreye alınmasındaki kritik başarı faktörleri aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır:

  1. Yönetimin desteği ve taahhüdü
  2. Eğitim
  3. Çalışan katılımı ve desteklenmesi
  4. Stratejiye ve uzun dönemli planlara uyum
Değişim yönetimindeki başlıklarla örtüştüğünü  burada da görebiliriz.
Bu durumda Yalın çalışmaları devreye almak isteyen her firmanın doğru bir başlangıç için kendisine sorması gereken soruların olduğuna inanıyorum.
  • Üst yönetim olarak taahhüdün arkasında durmak için nasıl bir destek sağlamalı ve işlerin takibini basıl yapmalıyız?
  • Çalışanın katılımını almak için onların farkındalığını ve istekliliğini sağlamak için ne yapıyoruz?
  • Çalışanın bilgisini arttırmak için çaba sarf ediyor muyuz? Gerekli eğitimleri planlıyor muyuz?
  • Stratejiye ve uzun dönemli planların iletişimini yapıyor muyuz?
  • Çalışanların desteklenmesi için liderler üstüne düşen sorumluluğu yerine getiriyor mu?
Doğru soruları sorarak doğru adımları atarak iyileştirme çalışmalarına başlamak gerekli. Aksi takdirde başarısızlıkla sonuçlanmış programlar arasında yerimizi alırız.
 

Operasyonel Mükemmelliğin Geleceği

Peter Drucker’ın söylediği gibi “Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer.”. Organizasyonlar, ancak insanlar değişirse değişir. Bu durumda yapmamız gereken iyileştirme çalışmalarının odağına insan sistemlerini, organizasyonel kültürünü koymamız değil mi?

2008’in başlarında yapılan bir araştırmaya göre değişim çalışmalarının %70i başarısız olmuştur (1), bunların içinden %70i de destek vermeyen yönetim ve çalışanların direnç göstermesidir(2). Bu durumda değişim programlarının nerdeyse %50si insan boyutu nedeniyle başarısız olmuş demektir.

Firmalardaki en büyük israf, proseslerde değil insanların oluşturduğu entropidedir. Entropi, kötü yönetilen ilişkiler ve iletişim, kullanılmayan yetenekler nedeniyle insanların zihinlerinde oluşur. Yani entropi, organizasyon kültürünü oluşturur. Yukarıda değişim yönetimindeki başarısızlıklar için adreslemeyi entropiye yaptığımızda, daha önce bunlarda düşünülmemiş olan insan boyutunu sürece dahil etmiş oluruz. Bu da, iyileştirme çalışmalarını kurumsal kültürün içine dahil etmemizi gerektiğini gösterir.

Son 10 yıldır yapılan çalışmalara baktığımızda Yalın Yönetim hareketi, operasyonel mükemmellik çalışmalarını organizasyon kültürü ile ilişkilendirdiğini görebiliyoruz. Yalın faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için, örgüt kültürünü oluşturma, gelişmekte olan iyileştirme çalışmaları ve problemin gerçekleştiği yerden geliştirme fikirlerini toplama konusunda çalışan bağlılığını teşvik ederek sistemin sürekliliğini sağlamak konusunda ilerleme kaydetmiştir.

Peki başarılı bir dönüşümün, değişimin gerçekleşmesi için ne yapmalıyız? 2010 yılında firma yöneticileri arasında yapılan araştırmada %83ün verdiği ortak cevap : Organizasyonda sağlıklı değişimi sağlamak için yetkinlikleri, yetenekleri oluşturmaya, zihniyeti ve kültürü değiştirmeye ve sürekli iyileştirme için kapasite geliştirmeye odaklanarak bunu yaptıklarını söylediler. (3)

Operasyonel mükemmellikte insan boyutunu odağa alarak ilerlemek, nasıl bir organizasyon kültürü yaratmamızı gerektiriyor?

  • Çalışanların konuşabildiği

  • Çalışanların önerilerini sunabildiği, paylaşabildiği

  • Çalışanların risk alabildiği

bir ortam oluşturmamız gerekiyor. Çalışan, bütün bunları yaparken yöneticileri ya da birlikte çalıştığı arkadaşları tarafından destekleneceğini hissettiği sürece yapmaya devam edecektir. Ve en önemlisi kötü bir fikir ya da başarısızlığa uğrayan bir proje yüzünden cezalandırılmayacağını bileceği bir ortamda bunların devamlılığını sağlamak mümkün olacaktır.

BASF Wyandotte, Michigan’da büyük kimyasal üretim tesisi. 2011 yılında, operasyonel bir değerlendirme ile üç yıl içinde yapılabilecek, 6.6 milyon dolar tasarruf sağlayacak 43 fırsat tespit etti. Bu projeleri, sadece süreç iyileştirme olarak uygulamak yerine insan sistemi yaklaşımını benimsedi ve ilk olarak kültür oluşturma yöntemleri üzerinde durdu. Kültür dönüşüm çabaları sonrasında, 528 iyileştirme fırsatı tespit edildi. İyileştirme fikirlerinin çoğu, yapılan ilk özgün değerlendirmenin bir parçası değildi, çalışanlar tarafından belirlendi. Firma önemli ölçüde çalışan bağlılığını arttırırken 2014 yılında 50 milyon dolar tasarruf sağladı. (4)

Operasyonel mükemmellik çalışmalarında, insanı odağa almak başlangıçta üst yönetim ve patronlar için zaman kaybı gibi görünse de örnekte de görüldüğü gibi uzun dönemde daha fazla kazanç sağladığımız bir gerçek. Hem yapılan tasarruf anlamında hem de çalışanın dahil olduğu sürecin sürdürülebilirliğini sağlamak anlamında biraz sabretmeye değer. Siz ne dersiniz?

Geleceği yapılandırma, geleceğe yatırım yapmak için bugünden sağlam kurgular, yapılar kurma çalışmalarında hepimize başarılar…

Bu yazı, daha önce http://www.iktisadi.org/operasyonel-mukemmelligin-gelecegi.html sitesinde yayımlanmıştır.

KAYNAKÇA

(1)  John Kotter, Leading Change.
(2) McKinsey and Company, McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey 2008.  http://www.slideshare.net/aipmm/70-26633757,  slide 11.

(4) BASF Wyandotte iç iletişim

Endüstri 4.0 ve Yalın

Endüstri 4.0, Alman Hükümeti’nin yüksek teknolojili üretim stratejisidir. Bilişim teknolojileri ile endüstriyi bir araya getirmesi ve cihaz tabanlı internet ile cihazların birbiri ile haberleşmesi esaslarına dayanır.

Peki Endüstri 4.0 ile neyi azaltıp neyi eksiltme şansımız olacak:

1.Kullanılabilirlik aşağıdaki değişikliklerden dolayı artacak:

  • Arıza oranı azalması

  • Aktif varlık verimliliğinin artması

  • Verimliliğin ve ilk seferde doğru oranının artması

  • Ekipman kapasitesinin artması

  • Arızaların çabuk giderilmesi

2. Fire-israf oranı ise aşağıdaki değişikliklerden dolayı azalacak:

  • Malzeme kayıplarının azalması

  • Üretim kayıplarının azalması

  • Yeniden işlem akışının azalması

  • Enerji ve su israfının azalması

  • İşçilik maliyetinin azalması

  • Kök nedenlere daha iyi saldırılabilmesi (her bir ürün için, iş istasyonu bazında)

endustri-4-00

Endüstri 4.0 nasıl tasarım ve üretim yaptığımızdan, ürünler ve hizmetleri nasıl sunduğumuza kadar olan süreçlerde devrim yaratacak. Peki bu devrim ve bize getirdikleri ile Yalın üretim-yönetim dönemi sonuna mı geliyor? Süreçlerde bu kadar iyileştirme Endüstri 4.0 ile birlikte olurken zaten süreç iyileştirmelerini yaptığımız Yalın çalışmalar ne olacak?

Yukarıda saydığımız iyileştirmelerin olmasının temel sebepleri, Endüstri 4.0’ın bize daha doğru ve hızlı veri sağlaması, müşteri taleplerini anlama konusunda daha fazla destek olması ve bulduğumuz çözümlerin kalıcılığından emin olmamızı ve etkinliğini ölçmemizi sağlamasıdır. Aslında Endüstri 4.0’ın işlerin robotize edilmesinden çıkarılıp problemlerin doğru tespit edilmesi, doğru çözümlerin bulunması ve alınan aksiyonların kalıcılığının sağlanıp etkinliğinin takip edilmesi için Yalın Yönetim’e destek olacağını görebilmeliyiz. O zaman Yalın faaliyetlerde bulunmak için Endüstri 4.0’ın bize daha fazla kaynak ve imkan sağlayacağını fark edebiliriz.

Süreçlerimizi iyileştirmeden, doğru tasarlamadan ve çalıştırmadan robotlar ya da yazılım konusundaki çalışmaların bize hiçbir faydası olmayacağını görmemiz lazım. Çalışan robotlar da olsa onların nasıl hareket edeceğini, hareketlerindeki verimliliği arttırmak yine biz insanoğlunun elinde olacak.

Kısacası Endüstri 4.0 teknolojileri, yalın tedarik zinciri ve ağları oluşturmak için tam da ihtiyacımız olan şey olabilir. Doğru kullanmak dileğiyle…

Bu yazı daha önce http://www.iktisadi.org/endustri-4-0-ve-yalin.html sitesinde yayınlanmıştır.

İnsanlar Neden Problem Çözemezler?

Problem çözmedeki amacımız, karşımıza çıkan problemlerin temelindeki “kök nedeni” bularak tekrarlamayacak şekilde ortadan kaldırmaktır. Problem çözemeyen insanlar ise yangın söndürme faaliyetleri ile problemin üstünü kapatıp kök nedeni bulamadıklarından aynı problemi tekrar tekrar yaşarlar.

Kök neden analizini yapılamamasının altında yatan 4 temel neden var:

1. Çoktan seçmeli eğitim sistemi

Problemlerde kök nedene ulaşabilmek için doğru soruları sormak gerekiyor. 5 neden analizini doğru yapabilmek, ancak doğru soruları sormakla mümkün. Peki 20-25 yaşına kadar çoktan seçmeli bir eğitim sisteminden geçen insanlardan o yaştan sonra soru sormalarını beklemek ne kadar doğru?

Problem çözmede en üst performans gösteren öğrenci oranı OECD ortalaması %11 iken Türkiye’de bu oran %2. Verilere göre, bu oran çocuklarda hiçbir şey yapmasak %5 olarak gerçekleşecek. Eğitim sistemimiz ile biz o oranı, %5ten %2ye düşürüyoruz. Çocukların soru sorabilecekleri, sorup öğrenebilecekleri bir ortam yaratmadığımız için.

Soru sormaktaki b eksikliğimiz nedeniyle, kök nedeni bularak çözüme ulaşmak yerine, konuya uygun görülen çözüm yerine getirilir. Sonra bu süreci mutlaka dokümante etme gereği varsa geriye dönük o çözüme uygun kök neden analizi uydurulur.

Problemlerin ortaya çıkması ile başlayan süreçte, aşağıdaki grafikte olduğu gibi önce çözümler listesi oluşmalı. Daha sonra o çözümlerden uygun olanlar seçilerek sonuca ulaşılmalıdır.

2. Suçlayıcı şirket kültürü

Bazı firmalarda problemleri dile getirmek problem olarak değerlendirilir ve bu suçu kimin işlediği bulunmaya çalışılır. Bunun nedeni, süreçlerin değil, insanların konuşulduğu, problemlerin dile getirilmesinin teşvik edilmediği suçlayıcı ve yargılayıcı şirket kültürüdür.

Suçlayıcı şirket kültüründe, çalışanlar ya da departmanlar top çevirip mümkün olduğunca durumdan kendilerini kurtarmaya çalışırlar. Her bir birey ya da departman en başarılı olmak için çalışır. Herkes hata yapmaktan korkar, çünkü sonunda başarısızlıkla suçlanma ve performans görüşmelerinde bu hataların yüzüne vurulması riski vardır.

Şirketin yararı düşünülemediğinden, problemlerin gerçek kök nedenlerinin bulunup çözüme kavuşturulması mümkün değildir. Bu da, şirketi iyileştirmeye ve gelişime kapalı bir şirket haline getirir.

3. Problemi yerinde tespit etmeme ve veri toplama-analizi yapmama

Problemin oluştuğu sahaya inip problemin oluşumu ile ilgili gözlem yapma kısmımız eksik.

Gözlem yaparken uygulama alanında;

  • Gerçekleşen OLAYLARı görmek
  • Problemi yaşayan insanların görüşünü almak, BİLGİ TOPLAMAK

gerekir.

Oysa yapılan “olsa olsa bu problemin nedeni şudur” şeklinde masa başındaki varsayımlarla doğru çözüme ulaşmak olası değildir.

Gözlem aşamasında ya da sistemden topladığımız bu verileri de belli bir sınıflandırma ile analiz edersek problemin gerçek kök nedenine o kadar kolay ulaşırız.

4. Denemekten vazgeçmek

Her problemin çözümü, alınan ilk aksiyonda bulunamamış olabilir. Bunu ilk deneme kabul edip çözümü bulurken nerede hata yapıldığı bulunmalı ve çözüm aramaya devam edilmelidir.

Genellikle ilk denemelerde yaşanılan hüsranlar sonrasında problemler kabul edilir, kanıksanır. Firmalarda da özel hayatta da hiçbir problemin çözümsüz olduğu düşünülmemeli. Mutlaka bir yol var, henüz o doğru yolu bulamadık diyerek devam etmeli.

Hepimizin hayattaki çözüm arayışlarında, aşağıdaki videodaki bebek Gavin’in çözüme ulaşma isteğini ve çabalarının sonundaki başarısını bulması ümidiyle…

Finansta Yalın

Yalın Yönetim, savurgan proses uygulamalarının ortadan kaldıran ile çalışan performansını en üst düzeye çıkaran karşılıklı bağımlı stratejilerin olduğu entegre bir sistemdir. Bu sistemde odak noktası değer katmayan operasyonların azaltılması ve israfların ortadan kaldırılmasıdır. Yalın çalışmalar kalite, zaman ve finans ve muhasebe tarafından ortaya çıkarılan değerin iyileştirilmesini sağlayabilir. Hiçbir operasyondaki uygulamasında olmadığı gibi burada da muhasebe ve finans hizmetlerinin ana süreçlerinde değişiklik yapmaz, sadece bu fonksiyonların gerçekleştirilebilmesi için prosesi sadeleştirir ve hataların, fazlalıkların ve israf adımlarının tespitini kolaylaştırır.

Yalın yaklaşım uygulanarak yapılandırılan finans prosesleri, %40-60 adam.saat iyileştirmesi sağlamaktadır. Finansta bu iyileştirmeler yaygın olarak ay sonu kapanışı, bütçeleme, tahminleme ve analiz, yönetim raporlamaları konularında yapılıyor. PWC danışmanlık firmasının bir müşterisi ile yaptığı çalışmanın sonucuna göre şirket Yalın çalışmalara başladıktan 3 ay sonra tablo aşağıdaki gibi oluyor:

Hazırlamak için harcanan  iş gücünde azalma sonuçları :

finans

Birçok firmada yapılan çalışmalarda elde edilen getiriler benzerdir. Örneğin Toyota Motor Satış finans bölümünde yapılan çalışmalarla 1 yıl sonunda tamamlanan birçok Kaizen projesi ile aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

  • 59 ekip oluşturulmuş
  • 122 proje başlatılmış
  • 11.000’den fazla iş gücü saati kazanılmış

Yapılan çalışmalar arasında teknik açıdan karmaşık olmayanlar olduğu gibi akış haritaları yapılmasını gerektiren büyük projeler de yer almıştır. Ancak Kaizen çalışmalarının kültür haline gelebilmesi için, finansta başlangıçta çabuk ve kolay kaizenlerle başlanılması teşvik edilmiştir.

İyileştirme yapılacak alanları bulmak için kendilerine sormaları gereken sorular:

  • bütün yönetim raporları, işi yürütebilmek amacıyla mı üretiliyor?
  • tüm faturalar ilk seferde doğru basılıyor mu?
  • gereksiz datayı defalarca giriyor muyuz?
  • tüm raporlar için bilgiler otomatik olarak tek bir kaynaktan türetilmekte mi?
  • masraf tahsisleri karar verme prosesine değer katıyor mu?
  • bütçeleme süreçleri düzgün ve verimli bir şekilde ilerliyor mu?
  • forecast süreci ile raporlama süreci entegre mi?

Soruların cevabını ararken, süreçlere değer katacak alanların oranını arttırmak her anlamda kazancı arttıracaktır.

İyi uygulanmış Yalın süreç iyileştirme çalışmaları, finans fonksiyonlarında yüksek değer taşıyan iş konularına odaklanmasını sağlayarak hem zaman hem harcanan çabada tasarruflara neden oluyor. Her fonksiyonda olduğu gibi değere odaklanan projelerde kazançlar yüksek oluyor.

Değer katan operasyonların oranını arttırdığımız fonksiyonların çoğalması dileklerimle…

PROBLEMİ GÖR VE ÇÖZ! AMA NASIL?

Yalınlaşma çalışmaları için şirketimizde 4P modelini kurgulamaktan bahsetmiştik. Amaç (Purpose), Proses (Process), Çalışanlar ve tedarikçiler (People and partners), Problem çözme (Problem solving).

Amaç, hedef üst yönetim tarafından çalışanlara gösterilmesi gereken hedefken diğer adımlara ilerledikçe konunun yaygınlaştırılması, herkes tarafından kabul edilip uygulanması büyük önem taşır. Proseslerin doğru tasarlanması ya da revize edilmesi, iş yaptıkları alanda oluşan problemlerin işi yapan kişi tarafından görülmesi ve bunların çözümlenmesi tüm çalışanların katkı sağlaması gereken adımlar. Hep tüm çalışanların katılımının yalınlaşma faaliyetlerinde önemli olduğunu belirtiyoruz. Bunu yapmaya çalışırken dikkat etmemiz gerekenleri de gözden kaçırmamak gerektiğini düşünüyorum.

Bir insandan katılımını istediğimiz herhangi bir konu için 3 konuda yeterliliğine bakmak gerekiyor.

  1. Bilgi
  2. Beceri
  3. Tutum (Alışkanlık)

BİLGİ : Problemi çözebilmek için ilk sahip olmamız gereken o konuya dair yeterince teorik birikime sahip olmamız gerekir. Bunu da eğitim yoluyla alırız. Firmalarda üretim planlamanın nasıl yapıldığına dair üniversitedeyken aldığımız Üretim Planlama dersleri buna bir örnek. Endüstri mühendisliği bölümünde olan tüm öğrenciler teorik olarak ne yapılması gerektiğini bilirler, ama iş yerinde çalışmaya başladıklarında bu bildikleri ile planlamayı yapamazlar.

BECERİ : Alınan teorik bilginin pratik olarak da geliştirilmesidir ki yıllarla birlikte deneyim kazanmak diyebiliriz. Hele bir de konuyla ilgili doğuştan gelen bir yeteneğimiz de varsa deneyimle birleştiğinde ortaya harika işler çıkar. Bu da üretim planlama konusunda 2-3 yıl çalıştıktan sonra farklı bakış açıları ve yöntemleri görerek, hem işin teorisini hem de pratiğini göz önünde bulundurarak çalışmayı gerektirir.

TUTUM (ALIŞKANLIK) : Bilgiyi, kişiyi, kurumu ya da grubu algılama, oluşan duyguya göre bunları reddetme ya da kabul etme davranışı sergilemek olarak tanımlanabilir. Üretim planlama örneğinden devam edersek; teorik olarak işin nasıl yapılması gerektiğini bilmemize rağmen bu bilgiyi reddedip bakkal usulü planlama yapan firmamızda “böyle gelmiş böyle gider” diyerek çalışmaya devam edebiliriz. Bu da bizim yaptığımız işe karşı olan tutumumuzu gösterir.

Yalınlaşma çalışmalarında tüm çalışanlar, problemleri görsün ve çözsün istiyoruz. Bu durumda ilk bakmamız gereken o çalışanların konu hakkında yeterince bilgisi var mı? Neleri problem olarak görmesi gerektiği, problemin nasıl çözüleceği konusunda yeterli bilgileri var mı? Eğitim verildi ve uygulama yapmaları sağlandı mı? Farklı örnekleri görmeleri, benchmark çalışmaları ile bakış açılarını geliştirmeleri sağlandı mı? Tabi ki bunların hepsinin bir anda olması gerekmiyor. Ancak bir adımı tamamlayıp içselleştirdikten sonra daha fazla katılım ya da problemlerin çözümündeki kaliteyi arttırmak açısından önemli.

Beceri konusundaki yetkinliklerini geliştirmek için problem çözme konusunda pratik yapmaları konusunda onlara destek olduk, daha çok uygulama yapmaları için onları yüreklendirdik mi?

Firmalarda ortaya çıkan her yeni konuya olduğu gibi yalınlaşma çalışmalarına, problem çözme aktivitelerine de başlangıçta tutum reddetme yönünde olabilir. Tutumun kabul etme olabilmesi için, çalışma yapmasını istediğimiz kişileri iyi tanımaktan geçiyor yolumuz. Burada da her ekibin yöneticisine büyük görev düşüyor. Çalıştığı ekibi iyi tanıması, onları motive edecek şeyin ne olduğunu bilmesi ve katılım sağlamaları için yapılması gerekeni onların bilmesi. Böyle yazarken ya da okurken çok kolay gibi görünse de işin içinde olup tutumu değiştirmek ya da en başta kabullenme olmasını sağlamak çok da kolay değil.

Her şeyde olduğu gibi problem çözebilmemiz için de en başta odağımıza İNSANı almamız gerekiyor. Kendimizi ve birlikte çalıştığımız ekipleri iyi tanımazsak neden başarısız olduğumuz sorusunun peşinde koşar dururuz.

Kedinin kuyruğunu kovaladığı gibi sürekli aynı şeyin peşinde koşmadığımız günler dileğiyle…

GELECEKTE DAHA İYİ BİR İŞ Mİ?

Kendinizi ve ekibinizdeki bir çalışanı gelecekte daha iyi bir işe nasıl hazırlarsınız?

Gelecek yıllarda daha iyi bir işe sahip olmak ve hatta iş garantisi sağlamak için yapılacak 2 şey var.

  • İş güvencemiz için kendimize yatırım yapmalıyız.

Sadece sahip olduğumuz yetkinlikleri arttırmak yeterli değil, teknik-mesleki anlamda bilgi ve deneyimimizi de arttırmalıyız. Bunun yolu, hem ilgili konularda eğitim almaktan hem bu konuları içeren projelerde görev almaktan hem de işi iyi bilen kişilerle birlikte çalışmaktan geçiyor. Ancak bunu yaparken kendi durumumuzun farkında olmak kadar gelecekte ihtiyacımız olan yetkinlikler, mesleki beceriler gibi konuları da bilmemiz gerekiyor.

  • Gelecek için gerekli becerilerin ve yeteneklerin neler olduğunu takip etmeliyiz.

2015 yılının başında dinlediğim bir sunumda Susan Amstrong’un tanımladığı gelecek için beceriler, yetkinlikler aşağıdaki gibiydi:

           *İletişim

           *Duygusal Zeka

           *Liderlik Yeteneği

           *Yaratıcı Düşünme

           *Kendine Güven

           *İnsan Yönetimi

Dünya Ekonomik Forumu’nda açıklanan 2015 yetkinlikleri benim dinlediğim sunumdakinden farklı olsa da, 2015 ve 2020 yılında kişilerden beklenen yetkinler arasındaki farkı göstermesi açısından ilginç.

2020 yılında sahip olunması gereken yetkinlikler:

            *Karmaşık problemleri çözebilme

            *Eleştirel düşünme

            *Yaratıcılık

            *İnsan yönetimi

            *Diğer çalışanlarla koordinasyon

            *Duygusal zeka

            *Muhakeme ve karar verme

            *Ürüne/hizmete yönelik olma

            *Müzakere

            *Zihinsel esneklik

Raporun detayına buradan ulaşabilirsiniz.

Gelecekte ihtiyacımız olan yetkinlikler ve beceriler de bu kadar çabuk değişiyor. Bu nedenle artık gelecek için hazırlanırken trendlerin hangi yöne doğru değiştiği, bizim değişime ayak uydurma hızımız da gitmek istediğimiz yer kadar önem kazanıyor.

Şimdi hemen önce nereye gitmek istediğinize karar verin. Sonra gitmek istediğiniz yerdekilerin sizden beklentisini ortaya koyun. Sonra….

……ne duruyorsunuz planlamanızı yapın ve harekete geçin.

“Beyniniz var. Ayaklarınız var. Kendinizi seçtiğiniz herhangi bir yönde yönlendirebilirsiniz. Kendinizsiniz. Ve ne bildiğinizi biliyorsunuz. Nereye gideceğinize karar verecek tek kişi SİZSİNİZ..” Dr.Seuss