Operasyonel mükemmellikte neler oluyor?

Operasyonel mükemmellik bazı firmalarımızda sadece süreç yönetimi olarak algılanırken bazılarında stratejik plandan günlük işlerimize yansıtılmasına kadar olan tüm aşamalar olarak algılanıyor. Operasyonel mükemmelliğin mevcut durumda nerede olduğu da gelecekle ilgili planların ne olduğu da buradaki algımızla ilişkili.

Küresel olarak Operasyonel Mükemmellik konusunda neler olup bittiği ile ilgili bir anket(*) PEX (Process Excellence Network) tarafından yapıldı. Katılımcıların profili aşağıdaki gibi:

  • %40’ı Kuzey Amerika, %27’si Avrupa, %11’i Asya, %9’u Latin Amerika, %7’si Avusturya/Yeni Zelanda ve %6’sı Ortadoğu bölgelerinden
  • 839 profesyonel

Ankete katılanlardan sadece %24’ü Proses / Operasyonel Mükemmellikten, Proses İyileştirme Departmanı’nın sorumlu olduğunu söyledi. Bunu, %18 ile Üretim ve %16 ile ayrı ayrı her bir departmanın sorumluluğu takip ediyor.

Bu katılımcılardan alınan cevaplara göre anahtar bulgular:

  • 2018-2019 yıllarında odaklanılacak 5 önemli alan, liderlik ve kültür, proses yeniden tasarımı, müşteri merkezli proses yönetimi, değişim yönetimi stratejisi, ve proses otomasyonu.
  • Katılımcıların %44’ü gelecek 12 ayda veri analitiği ve iş zekası konularında yatırım yapmayı planlıyor.
  • Katılımcıların sadece %22’si proses iyileştirme programlarının ilk ölçütünün maliyet azaltımı olduğunu söylüyor.
  • Katılımcıların %41’i proses iyileştirmeyi üst seviye iş stratejileri ile ilişkilendirmenin, önümüzdeki yılın birincil operasyonel mükemmellik meydan okumalarından biri olduğundan bahsediyor.
  • Katılımcıların %80’i 2018 Operasyonel Mükemmellik bütçesinde azalma görmeyi beklemiyorlar.
Operasyonel mükemmellikte dünyada bu işle uğraşan profesyonellerin mevcuttaki durumları ya da gelecekle planlamaları bizim de gelececeğimizi yönlendirmemiz için yol gösterici olabilir.
Yine PEX tarafından yapılan 2015 anketi ile 2017 anketi sonuçlarını Operasyonel Mükemmellik’e verilen önemi ve oluşturulan programı aaçısından karşılaştırırsak, kurumsal olarak yayılım olması %2’lik artışla %38’e ulaşıyor. 2017’de katılımcıların %8’i hiçbir proses / Operasyonel mükemmellik programı olmadığını söylüyor. Bu da 2015 ile karşılaştırdığımızda azalan bir trend anlamına geliyor.

Proses iyileştirmeleri, operasyonel mükemmellik kurum ajandasında yükseldikçe, kurumsal olarak yayılım yapan firmaların yüzdesi artarken hiçbir program uygulamayan firmaların oranı düşmeye devam edecektir.

Bizler de kurumsal olarak yayılımı sağlamak için, bugünden üst seviye iş stratejilerimizle iyileştirmelerimizi, mükemmellik yolundaki adımlarımızı ilişkilendirmeye başlamalıyız. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi kaybedeceğiz.

(*)  _ Kaynak : 2017 biennial PEX Network state of the industry process excellence survey 

Advertisements

KELEBEK ETKİSİ

Bazen önemsemediğimiz küçük olaylar, hayatımızda, işimizde büyük sonuçlara sebep olur. Örneğin kullandığımız arabada kullanım srasında fark ettiğimiz ve önemsemediğimiz sesler ya da titreşim bir gün arabamızın yolda kalmasına yol açacak bir problem haline gelebilir. Bu durum o problemin ilerlemesi ile daha büyük hale gelmesi de olabilir. O problemin aracın içinde farklı yerleri etkilemesi sebebiyle, farklı bir yerden daha büyük bir problemle karşılaşmamız da olabilir.

Aynı durum iş yerimizdeki prosesler için de geçerli. Makine ayarlarında belirlediğimiz aralıkların dışına çıktığımızı ya da üründe karşılamamız gereken spesifikasyonda alt ya da üst limite yaklaştığımızı  gördüğümüzde bu, bizim için ileride daha büyük problemlere yol açacak bir problem olmalı.

Bu gibi durumlar istatistik ile, kelebek etkisi ile ya da farklı şekillerle açıklanabilir. Kelebek etkisi kısmına bakarsak nedir bu kelebek etkisi? “Kelebek etkisi” ifadesi 1960lı yıllarda hava durumu paternleri üzerine çalışan Edward Lorenz tarafından bulundu. Lorenz, kanat çırpan bir kelebek kadar narin bir şeyin atmosferdeki küçük değişiklikleri tetikleyebileceğine ve nihayetinde bir kasırga gibi dev bir hava olayının yolunu değiştirebileceğine inanıyordu. Başka bir deyişle, bir sistemin küçük bir bölümünde meydana gelen küçük değişikliğin daha geniş bir sistem üzerinde önemli değişiklikler yapabileceğine inandı.

Bunu içinde bulunduğumuz sistemleri, iş yerimizi ya da özel hayatımızı düşünerek dinamik bir sistemin başlangıç durumundaki küçük değişiklikler, sistemin uzun vadeli davranışında büyük değişiklikler yapabilir diyebiliriz.

Küçük bir değişikliğin, hareketin nelere sebep olabileceğini anlatan bir çocuk filminden alıntı ile kelebek etkisini daha iyi anlayabiliriz.

İş yerimizde ya da özel hayatımızda oluşan küçük değişikliklerin farkında olmak ve bunları problem olarak görüp çözüm aramak, bizim elimizden gelebilecek en iyi şey. Her zaman her şey kontrolümüz altında olmayabilir. Biz, kendi elimizde olan kısmına odaklanıp iyileştirdiğimizde olası büyük problemi ortadan kaldırmış ya da problemin büyüklüğünü küçültüp etkisini azaltmış oluruz.

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/is-hayatinda-kelebek-etkisi.html web sitesinde yayımlanmıştır.

GİZLİ FABRİKA

“Damlaya damlaya göl olur” sözüyle anlatılmak istenen her ne kadar birikimlerimizden az da olsa tasarruf etmenin önemini vurgulamak olsa da, ben bugün istemsiz ya da kanıksanmış kayıp damlaların hayatımızda işletmemizde yarattıkları üzerine kullanacağım bu sözü.

Hayatta da iş yerimizde de her şey bir süreçten ibaret. Girdisi, operasyon adımları, çıktısı ve süreç göstergeleri olan bir süreç… Süreçlerimizde odaklandığımız genellikle çıktılarımızın kalitesi ve beklentilerimizi karşılayıp karşılamadığı oluyor. Süreç içinde neler olduğu ile ilgilenenlerimizin sayısı oldukça az.

Bir yerdeki çiçeğe ya da ağaca su vermek istediğimizi düşünelim. Bitkiye suyu vermek için bir çeşmeden su dolduruyoruz. Çeşmeden suyu vereceğimiz yere kadar kovadaki sudan bir miktar döküldüğünü ve arada gördüğümüz başka bir çeşmede kovadaki suyun eksiğini tamamladığımızı varsayalım. Bu durumda bitkiye götürmek istediğimiz kadar suyu götürmüş olacağız, değil mi? Bu sırada yaşadığımız kayıpsa yolda giderken döktüğümüz su ve ikinci çeşmeden tekrar su doldurmak için harcadığımız zaman olacak.

İş yerindeki süreçlerimizde de benzer bir durum var. Süreç sonunda yaptığımız kontrollerde ya da en son operasyonda yukarıdaki örnekte olduğu gibi %94,4 başarılı gibi görünüyoruz. Ancak oraya gelene kadar oluşan kayıplarımızı görmezsek sürecin %87,4 başarılı olabildiğini gözden kaçırıyoruz. Ve bu damlalar birike birike gittikçe büyüyen kayıp maliyetlerimizi oluşturuyor.

Armand Vallin Feigenbaum’un dediği gibi hataları düzeltmekte harcanan çaba o kadar fazla oluyor ki fabrikanın içinde gizli bir fabrika olmasıyla aynı etkiyi yaratıyor.

Bu gizli fabrikanın boyutunu küçültmek ya da tamamen ortadan kaldırmak için her bir operasyonda çalışan kişinin önce bunun farkında olması gerekir. Bu da öncelikle bunların takip edilebilmesi için bir sistem oluşturulmasıyla mümkün. Sistem, başta manuel takip gerektiren bir yöntem olabilir. En çok kaybı nerede yaşadığımızı bulmak ve sistemin doğru verileri elde edecek şekilde doğru çalıştığını tespit etmek açısından manuel bir takip yöntemiyle başlamak doğru olur. Sonrasında bu kayıpların kayıt altına alınması ve düzeltici-önleyici aksiyonların belirlenmesi için teknolojiden faydalanabiliriz. Her bir operasyonda, kaynakları verimli kullanıp kullanmadığımıza dair verileri sistemden otomatik almamızı sağlayacak yöntemler belirleyebiliriz. Veriler olmadan mevcutta nerede olduğumuzu ve neyi iyileştirebileceğimizi bilemeyiz. Bu nedenle veri toplamak için kendimiz, firmamız için en verimli yöntemi belirlemeli ve bir an önce çalışmaya başlamalıyız.

Damlaların birikip göl olmasına izin vermemek için sizlerin kullandığı yöntemler neler? Bu damlaların ve oluşturacağı gölün farkında olup geç olmadan önlemleri alacağımız çalışma alanları oluşturabilmek dileğiyle…

Müşteri odaklılık mı? O da ne?

Hepimiz hayatta bazen müşteri bazen tedarikçi konumunda yer alıyoruz. Kimi zaman aldığımız üründen ya da hizmetten memnun oluyoruz kimi zaman olmuyoruz.
Müşterinin iyi bir ürün ya da hizmet satın aldığından emin olmanın bir kaç yolu var. Bu yollardan en önemlileri:
  1. İşletilen bir sistemin olması
  2. Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması
İşletilen bir sistemin olması
İşlerin doğru zamanda, beklenen kalitede ve doğru şekilde yapıldığından emin olmamızı sağlayacak bir sistem kurmak önemli. Bu sistemin herkes tarafından bilinip anlaşılması ve çalışanların sistemin çalışması için üstüne düşen görevleri yerine getiriyor olması sistemin çalıştığını gösteriyor. Peki sistem işletilmediği zaman ne oluyor? Müşterimiz beklediği hizmeti ya hiç alamıyor ya da beklediği kalitenin altında veya gecikmeli olarak alıyor.

Çalışanların müşterinin öncelikli olduğuna inanması ve ona göre davranması
Sorsak belki de birçok çalışan müşterinin öncelikli olduğunu söyleyecektir. Ancak davranışlarında bunu görmek her zaman mümkün olmayabilir. Bir çalışanın ya da firmanın müşteri odaklı olup olmadığını nasıl anlarız? Gerçek olaylardan yola çıkarak…
Dün karşılaştığım bir olay, hizmet al(ama)dığım firmada ve çalışanlarda her ikisinin de olmadığına beni inandırdı. 16/09 tarihinde internetten bir laptop çantası siparişi verdim. 18/09 tarihinde gönderim İstanbul’dan çıkmış, 19/09 tarihinde Bursa kargo ofisine gelmiş. 1-2 gün siparişimin ofisime teslim edilmesini bekledim.3.günden itibaren kargo şirketinin ilgili şubesini 6-7 kez aradım, telefon hiç açılmadı. 26/09 tarihinde kargo şubesine gittiğimde kargonun geri iade edildiğini öğrendim. Sabah erken saatte gittiğim için araçlara gönderiler yükleniyordu. Bana cevabı veren arkadaş kargonun iade edilmesi sebebiyle tekrar sipariş vermem halinde kargonun bana teslim edilebileceğini söyledi. Daha önceki durumdan ne farklı olacak? Bu defa teslim edileceğinden nasıl emin olabileceğimizi sorduğumda boş gözlerle bana baktı. Sonra araçta kargo tesliminden sorumlu olan arkadaşlara ….mh. ….. sokağa hangi arkadaşın teslimden sorumlu olduğunu sordu. İlgili de bulununca geçen hafta Tülay Tek adına kargo teslim etmek için adrese gidip gitmediğini sordu. Haliyle ne isim ne de adrese gidilip gidilmediği hatırlanmıyordu. “Siz de duydunuz yanıtı arkadaş hatırlamıyor” dedi. Adrese gelinip kimse bulunamamış olsa bir evrak bulmamız gerekmiyor mu sorum ise yine yanıtsız kaldı.
Hem kargo şirketine hem de internetten alışveriş yaptığım yere şikayetimi bildirdim. Takip edilip bir yere varır mı bilmiyorum. Bildiğim birşey varsa kargo şirketinde bir takip sistematiğinin eksik olduğu. Araçların hangi gün hangi kargoları aldığına, gün sonunda hangilerini teslim edip hangilerini teslim etmediğine ve müşterinin adreste bulunamadığına dair bir kayıt tutulması işleri kolaylaştıracak ve geçmişe dönük verilere ulaşabilirliği sağlayacaktır. İkinci konu da gittiğim şubedeki dağınıklık. Gelen, giden kargoların ne müşteriye göre ne kargo numarasına göre ne de başka bir başlığa göre sıralanmadığını görmek, çalışanların o dağınıklıkta bana kargoyu belki de o ofisten hiç araca yüklememiş olabileceğini düşündürttü. (Temsili resim aşağıda)

Çalışanların müşteri odaklı olmanın önemini bilmesi ve ona göre davranması bu noktada nasıl fark ediliyor? Sistemin olmadığı yerde çalışandan da çok şey beklememek gerekiyor. Çünkü her zaman hataya açık işlerle boğuşuyorlar. Böyle bir durumda yüzde oranı değişmekle beraber memnuniyetsiz müşteriyi kabul etmiş oluyoruz. Çalışanın inisiyatif alabilmesine olanak tanıyan firmalarda müşteriyi memnun etmek için gerekirse bu örnekte internetten alışveriş yapılan firma ile bağlantıya geçmesi kargoyu tekrar şubeye getirtmesi ve oradan da müşteriye ulaştırması mümkün olabiliyor.
Çok mu şey bekliyorum?
Önce sistemi kuralım, çalışır hale getirelim. Sonra çalışanların gerekli donanımda olmasını sağlayıp inisiyatif verelim. O zaman çok şey istemediğimizi anlayacağız. Her müşteri gibi doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru miktarda ürün-hizmet almak istiyoruz.
Sizce firmada problem olan ve müşteri memnuniyetini etkileyen diğer konular nedir?

Kaizen yaparken beynimizi yenebilir miyiz?

Değişim, olumlu ya da olumsuz olsun en başta herkeste direnç oluşturan ve korkuya sebep olan bir süreçtir. Korku ortaya çıktığında değişikliği, yaratıcılığı ve başarıyı engelleyebilir. Ancak adım adım ve her gün yapılan iyileştirmeler, değişiklikler beynin korku dolu tepkisini yatıştırır, mantıklı düşünceyi ve yaratıcılığı uyarır.

Beynimize bakarsak, sürüngen beyin, orta beyin ve beyin zarından (korteks) oluşur. Sürüngen beynimiz, bizi her sabah uyandıran, kalbimize atmasını hatırlatan taraftır. Orta beynimiz, duygularımızı barındırır ve tehlike karşısında kaç ya da savaş tepkisini vermemizi sağlar. Beyin zarı (korteks) ise mantıklı düşüncelerimizin ve yaratıcı dürtülerimizin yer aldığı alandır.
Bir değişiklik yapmak istediğimizde ya da yaratıcı bir sürece geçmek istediğimizde, ulaşmamız gereken yer kortekstir. Örneğin kilo vermek istiyoruz, bu kararı bize aldıran kortekstir. Peki kilo vermeye karar verdiğimiz halde bir oturuşta 1 kg baklava yememizi sağlayan şey nedir? Ya da yeni bir proje için atılım yapmak istediğimizde aksiyonlarımızı alırken hep bir engelle karşılaşmamızı neye borçluyuz? Bu engelleri ortaya atan şey nedir? Suçlu, orta beynimiz, orta beyinde yer alan amigdalamız.

Amigdala, değişimin bizde yarattığı korkuyu tetikler ve gardımızı almamızı sağlar. Bu nedenledir ki her gün düzenli olarak daha iyisi için atacağımız adımlar beynimizin bu özelliğine karşı bir tür gizli çözümdür.
Kaizen, kelime anlamıyla daha iyisi için değişimdir. Sürekli iyileştirme olarak tanımlayabiliriz. Bu çalışmaların yürütülmesinde en önemli faktör insan kalitesidir. İnsan kalitesi ile kastettiğimiz ise, kişilerin problemleri görebilme ve onları çözebilme yeteneğine sahip olmasıdır.
Bugün, dün yaptığımız işi geçmemizi ya da aşmamızı sağlayan şey bu faaliyetlerdir. Bunu, yaptığımız her işte her gün mükemmelliği aramak olarak yorumlayabiliriz. Kendimize ulaşılabilir ama aynı zamanda bizi zorlayacak hedefler belirlemek, amigdalayı harekete geçirmememizi sağlar.
Bizi zorlayacak hedefler, her gün daha iyisini yapabilmek için uğraşmak becerilerimizin de sürekli yenilenmesini gerektirir. Küçük adımlarımız devam ettikçe ve korteks (beyin zarı) çalışmaya başlayınca, beyin istediğimiz değişiklik için yeni sinir yolları döşer ve yeni alışkanlıklar oluşturur. Değişikliğin gözümüzü korkuttuğu yerde, yeni zihinsel programımız, beklentilerimizin bile üzerinde bir hızla bizi nihai hedefimize doğru götürür.

Amigdalanın bir diğer özelliği, yaşanan anı daha önce yaşanmış olaylarla karşılaştırma prensibine göre çalışmasıdır. “Bu olay bunun aynısı ya da değil” gibi… Önemli detayları gözden kaçırdığı için yersiz fevri tepkiler vermemize yol açabilir. Örneğin 5S çalışmasına başladığımız bir firmada “Biz daha önce bunu denedik, bu bizim firmada olmaz” tepkisiyle karşılaşmak gibi. Halbuki o zaman yönetimin yaklaşımı, kaynak ayırma isteği ve alınacak aksiyonlara desteği çok farklı şimdi daha farklı olabilir. Öğrenilmiş çaresizliklerimizin de suçlusu amigdala.
Peki insanoğlunda bu amigdala olduğu sürece değişim mümkün değil mi? Tabi ki mümkün, ancak amigdalanın devreye girmesine izin vermeden ya da devreye girdiği anın farkında olarak durumun analizini iyi yaparak hareket etmek gerekiyor. Yapılacaklardan birkaçı aşağıdakiler olabilir:
  • Alışkanlık haline getirerek düzenli olarak her günümüzün bir parçası haline getirmek
  • Daha önce yaşadıklarımızla arasındaki farkları düşünmek ya da öyle olduğunu düşünenlere farkı anlatmak ve göstermek

Siz ne dersiniz? Amigdalayı yenmek mümkün mü?

Sürekli iyileştirme yapabilmek için beynimizin bu oyununu nasıl alt ederiz?

Geleceğinizi kim belirleyecek?

Hayatta hedefler koymak, planlar yapmak harika bir şey. Ancak bir şeyleri planlıyor olmamız onların gerçekleşeceği anlamına gelmiyor. Hedefler belirlemek ve planlar yapmanın yanında bunları eylemlerimize yansıtmamız da önemli.

Hepimiz mutlu olmak istiyoruz. Bu durumda yola çıkış noktamızın bizi nelerin mutlu ettiğini bulmak olması gerekir. Hayatta en eşit dağıtılan şey zaman. Her sabah herkes 24 saatlik bir güne uyanıyor. Etrafımızda mutlu olduğunu düşündüğümüz kişilerse bu zamanı en etkin ve kendilerini mutlu edecek şekilde planlamış ve yaşayan kişiler. Biz onlara dışarıdan bakan insanlar olarak sadece çıktıyı yani mutluluğu görebiliyoruz. Bu mutluluğun altında yatanların farkında değiliz.

Konu ne olursa olsun hep bir hedef koymak, bu hedefe ulaşabilecek planları yapmak ve adımlarımızı buna göre atmak, yoldan şaştığımızda bu aksiyonları değiştirmek isteğimize ulaşmamızı sağlıyor. Katıldığım bir networking seminerinde aslında her şeyin bir plan dahilinde ve belli bir amaca yönelik olarak yapıldığında sonuç alabildiğimizi bir kez daha fark ettim. Bundan 3 yıl ya da 5 yıl sonra ne yapmak istiyoruz? Bu, amacımızı-hedefimizi belirleyeceğimiz nokta. Gitmek istediğimiz yere ulaşmak için kimlerle işbirliği yapmamız ya da kimleri tanıyor olmamız gerekiyor. Bu kişilere ya da firmalara nasıl ulaşabilirim? İşbirliğimiz ya da çalışmamız nasıl bir ortak fayda içerebilir? Hangi tarihlerde bu iletişimi sağlamam uygun olur? Bu soruların cevabı da planlarımızı yapmamıza yardımcı olacak. Ve en önemli nokta tüm bunların yazılı hale getirilmesi. Yazılı hale getirmek de bizim doğru yolda ilerleyip ilerlemediğimizi takip etmemizi sağlayacak. Şimdiye kadar öğrendiğim bir şey varsa o da her şeyin planlandığı gibi gitmediği. Bu durumda planımızdan ne kadar saptığımızı ya da bu sapmayı nasıl giderebileceğimizi görmemiz, planımızı revize etmemiz gerekiyor.

Başarı ya da mutluluk gördüğümüzde ardında ne kadar emek, ne kadar zaman var bilmiyoruz. Kimbilir kaç başarısızlığın ya da mutsuz olayın ardından öğrenerek o başarı ya da mutluluk yakalandı. Ne kadar çok plan yapıldı, uğraş verildi.

Siz de neye zaman ve emek harcadığınıza dikkat edin, çünkü geleceğinizi bu belirleyecek. Şimdi soruyorum size, hayattaki amacınız ne?

 

Bu yazı daha önce https://www.paranomist.com/geleceginizi-kim-belirleyecek.html web sitesinde yayınlanmıştır.

Liderlerin Operasyonel Mükemmellik yolculuğu

Liderlik denildiğinde liderin en önemli eylemlerinden birinin karar almak olduğu düşünülür. Liderlerin asıl işi karar almakla bitmiyor, sanılanın aksine tam da bu noktada başlıyor. Alınan kararların hayata geçirilmesini sağlayacak tüm bileşenleri, insan ve süreç odaklı koordine edebilmek asıl sorun.

Tam da bu nedenle liderlerin ve üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik yolculuğunun koordinasyonunu nasıl sağlayacağı ve desteğini nasıl gösterebileceği konusu önem kazanıyor. Faaliyetlere başlayıp çalışmaların yarıda kalmasının veya başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenlerinden biri üst yönetim desteğinin olmaması.

Üst yönetim desteğinin varlığını, yönetime sorduğumuzda var olduğunun söylenmesi yeterli değil. Çalışanların bunu nasıl algıladıkları ve bunun davranışlarla da algılayıp algılayamadıkları önemli. Ana hatlarıyla baktığımızda üst yönetim desteğini nasıl sağlar, çalışanlar bunu nasıl hisseder ona bakalım:

  • Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak
  • Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek
  • Öğrenme kültürü yaratmak
  • İyileştirme projelerinin seçimini yapmak
  • Programı gözden geçirmek

Şirket vizyonunu oluşturmak ve yaymak

Vizyonun ne olduğu çalışanlara sorulduğunda cümle kurup cevap verebilmeleri gidilen yönün bilindiği anlamına gelmiyor. 

Vizyonun bilinir ve yapılan işe yansıdığını görebilmek için aşağıdaki aşamaları tamamlıyor olmalıyız. 

  • 3-5 yıllık amaçların belirlenmesi
  • Yıllık amacın belirlenmesi
  • Yıllık amaçlar için uygulama planlarının oluşturulması
  • Aylık gözden geçirmelerinin yapılması
  • Uygulama planları ve aylık gözden geçirmeler arasında PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol-Önlem Al) döngüsünün çalıştırılması

Bu adımlardan herhangi birini atladığımızda çalışanların sürece olan inancı olması ve yönetim desteğini hissetmeleri mümkün olmuyor. Örneğin ilk 3 adım gerçekleştirildi ve belirlenen hedeflerin gözden geçirilmesi aylık olarak yapılmıyor. Bu durum çalışanlarda o zamana kadar yapılan tüm işlerin prosedür gereği yapıldığını, aslında belirlenen hedeflerin çok da önemli olmadığı izlenimi veriyor. Dolayısıyla çalışanlar da işlerini yaparken yapmaları gereken sorgulamaları yapmıyor, PUKÖ döngüsü çalıştırılmıyor.

Sürekli iyileştirme stratejisini ve hedeflerini belirlemek

Öncelikle üst yönetimin yapılacak çalışmalara inancının olması gerekiyor. 1977 yılında Albert Bandura’nın modeli üst yönetimin bu konudaki motivasyonunu sağlamak için bize yardımcı olabilir. Bu model bize bir şeyler yapmaya motivasyonumuz olması için 3 şeye inanmamız gerektiğini söylüyor.

  1. Eğer bir şeyler yaparsak bir sonuç doğuracaktır.
  2. Sonuç şahsen birey için değerli (what’s in it for me-içinde benim için ne var)
  3. Diğer her şeyden önce bu şeyi yapmak, ödüllendirileceğimiz istenilen sonuca ulaşmamızı, diğer tüm potansiyel şeylerden daha hızlı ve daha etkili şekilde sağlayacaktır.

Bu demek oluyor ki, üst yönetimin Operasyonel Mükemmellik çalışmalarının hızlı ve etkili bir şekilde istediğimiz sonuçlara ulaşmamızı sağlayacağını bilmesi ve her bir bireyin de bu işin içinde kendine fayda görmesi çalışmalara katılımdaki motivasyonu sağlayacaktır.

Motivasyonu sağladıktan sonra sürekli iyileştirme yapmamızdaki amaç ve bunun tüm çalışanlarla paylaşılması kolay olan kısımdır. Zaten motivasyonumuzu ağlaması için bu bilgiler elimizde olacak.

Öğrenme kültürü yaratmak

Öğrenme ve problem çözme kültürünün oluşabilmesi için suçlayıcı şirket kültürünün olmaması gerektiğinden daha önce şu yazımızda bahsetmiştik. Problemler oluştuğunda problemi kimin yaptığından çok nasıl çözülebileceğine ve tekrarının nasıl engellenebileceğine odaklanmak bu kültürün oluşturulmasında ilk etken.

Yöneticilerin problemler oluştuğunda ekiplerine direkt gidilecek yolu anlatmaları yerine çözümü kendilerinin bulabileceği bir ortam yaratması öğrenme kültürünün oluşmasında diğer bir etken. Doğru soruları sormak, ihtiyaçları olduğunda yanlarında olup destek olarak bunu başarmak mümkün. Hepimiz doğru yolu ve cevapları kendimiz bulduğumuzda öğrenmek daha kolay olmuyor mu?

Örneğin bir iyileştirme çalışmasına başladınız, konu çalışan yetkinliklerini arttırmak üzerine olsun. Adil ve sürekliliği olan bir sistem kurmak istiyorsunuz. Bu konuyla ilgili olan tüm departmanlardan kişilerin olduğu bir ekip de kurdunuz. Yöneticiniz ya da daha üst seviyelerde olan bir yönetici ekip lideri olarak sizi çağırdı ve aklındaki sistemi size açıkladı. Hangi adımlarda nasıl değerlendirmeler yapılması, sınav ya da mülakatların nasıl yapılması gerektiğinden tutun da kimleri bu sisteme dahil etmeniz gerektiğine kadar tüm detayları size anlattı. Aslında kafasında olanın hayata geçmesini bekleyen yönetici. Bu durumda siz ve ekip yapacağınız çalışmalarda kendi deneyimlerinizi ve bilgilerinizi katıp sorgulayarak doğruyu mu bulursunuz? Yoksa zaten belli olan adımların dokümanlarını oluşturup bilmem kaç yıl önce denenmiş, belki de firmanıza uygun olmayan bir modeli mi oluşturursunuz? 

Öğrenme kültürünü destekleyen 3.yol ise en iyi çalışmaların şirket içinde paylaşımını ve öğrenilmiş derslerin bize yol gösterici olmasını sağlamak. Yapılan Kaizen çalışmalarının şirket içinde herkesle paylaşılması, daha önce oluşmuş problemlere bulunan çözümlerin çok eski yıllarda bile yapılmış olsa sistem üzerinden birkaç anahtar kelime ile bulunabiliyor olması bunu sağlamanın yollarından. Birlikte çalıştığımız holdinglerden birinde tüm şirketlerin ulaşabileceği bir veritabanı oluşturulmuş. Daha önce oluşan problemler, kök neden analizleri ve alınan aksiyonlar bu sistem üzerinden kolaylıkla bulunabiliyor. Bu, hem problem çözme süremizi azaltmak hem de bizim çalışacağımız konuyla ilgili olarak geçmişte yapılanları bilmek açısından önemli. 

İyileştirme projelerinin seçimini yapmak

İyileştirme stratejisi ve hedeflerini yukarıda belirlemiştik zaten. Bunları destekleyecek projelerin seçiminde yönetimin, her departman yöneticisinin yılın başında belirlenen hedefler doğrultusunda iyileştirme çalışmalarını belirlemesi, izlemesi ve gerektiğinde ekibine yol göstermesi gerekli.

İyileştirme çalışmaları belirlendi, yöneticinin bu işe yeterince önem verdiğini nasıl anlarız? Örneğin 5S kapsamında belirlediğimiz aksiyonlarımız olsun. Bu aksiyonların yöneticimiz tarafından gözden geçirildiği, gündeme geldiği tek zaman denetime girdiğimiz zaman olmamalı. Günlük işimizin bir parçası haline geldiğini yöneticimizle bazı konular için günlük bazı konular için haftalık yaptığımızda anlarız.

Doğru projeleri seçmek kadar doğru yolda ilerlemesini sağlamak, daha iyiye ulaşmanın anahtarı.

Programı gözden geçirmek

Tüm bu çalışmaların her departman bazında takip edilmesinin yanında, şirket bütününde aynı yolda gidiyor olduğunun teyidi için üst yönetimin katılımıyla düzenli gözden geçirme faaliyetlerinin yapılması gerekli. PUKÖ döngüsünü burada da işletebilmek önemli. Aksi takdirde bizim için o yıl, yılın başında aldığımız kararlardan ne kadar uzaklaştığımızı acı bir şekilde öğrenmemizle sonlanır.

Büyük heveslerle başlanılan çalışmaların hüsranla sonuçlanmasını, harcanan emeğin, zamanın ve kaynağın boşa gitmesini kimse istemez. Bunun için doğru adımların, doğru zamanda, doğru şekilde atılması için herkes üstüne düşeni yapmalı. Hep doğru adımların atıldığı, yanlış adımların fark edilip yeni adımların doğruya yöneltildiği keyifli bir Operasyonel Mükemmellik yolculuğa çıkmanız dileğiyle…

Sürekli iyileştirme yapabilenlerden misiniz?

Sürekli iyileştirme, elde ettiğimiz sonuçları daha iyiye götürmektir. Elde ettiğimiz sonuçların daha iyi olması, o çıktıları elde ettiğimiz süreçlerin gözden geçirilmesi ve onların daha iyi olması için çalışmakla olur.

Bu tanımlara bakarak, herkesin her konuda sürekli iyileştirme yapabileceğini söylemek yanlış olmaz. Örneğin bir öğrencinin sınavdan aldığı notu iyileştirmesi. Buradaki adımlara bakarsak;

  • Öğrencinin sınavdaki başarısını arttırmak için kendine bir yöntem belirlemesi
  • Her yeni sınavdan kendisine daha iyi yapabilecekleri için ders çıkarması
  • Öğrenilmiş derslerden yola çıkarak belirlediği yöntemi değiştirmesi ve/veya düzeltmesi
  • Yeni belirlediği konuların hayata geçirmesi
  • Bu adımların herhangi birinde yardıma ihtiyacı varsa ilgilileri bilgilendirip destek istemesi
  • Bu döngünün başarılı bir sonuç alıncaya kadar tekrar etmesi

İş yerindeki çalışanlar için de benzer adımlar geçerli. Çalışılan iş her ne olursa olsun işimizi yapmak için bir yöntemimiz olmalı. Bu, hep aynı çıktıları almamızı garanti almamızı sağlayacak adım, buraya kadar olan kısım planlama ile ilgili. Daha iyiye ulaşma hedefimizi gerçekleştirmeye yardımcı olacak adımlarda sürekli öğrenerek belirlediğimiz yöntemi değiştirmeye, düzeltmeye açık olmalıyız.

Bu adımlara ve yapmamız gerekenlere göre sürekli iyileştirme yapabilen ya da bunu kendisine iş edinenlerin sergiledikleri ortak özellikler aşağıdaki gibi karşımıza çıkıyor:

  1. Öğrenmeye açık
  2. Farklılıkları kabul eden
  3. Daha iyisi için çalışmaya gönüllü
  4. Denemekten vazgeçmeyen
  5. Yeniliklere açık
  6. Doğru soruları sorma becerisine sahip

Öğrenmeye Açık

Yeni adımlarımızı, öğrenilmiş derslerin bize kattıklarını göz önünde bulundurarak atmak. Bu ne demek? Hayatta her zaman ilk seferde doğru sonuçlara ya da mükemmele ulaşmak mümkün görünmüyor. Ancak attığımız bir sonraki adımın bir öncekinden ya da yarınımızın bugünden daha iyi olmasını sağlamak elimizde. Bu, çok basit olduğunu düşündüğünüz konularda bile böyle. Örneğin ben, biriyle toplantı planladığımızda toplantı gün ve saatine kadar aksi bildirilmedikçe o toplantıyı yapacağımızı düşünürüm. Ancak yaşadığımdan farklı bir şehirdeki toplantı için yola çıktım. Toplantı yapacağım kişiyi toplantı saatinden bir saat önce, kişiyle anlaştığımız gibi adresin tarifini almak için aradığımda toplantıyı yapamayacağımızı öğrendim. Bu olay, bana sonraki toplantılarımda, toplantının yapılacağı günün sabahında o kişiyi arayı teyit almam gerektiğini öğretti. Ufak tefek demeden başımıza gelen her olaydan ders çıkarmak ve öğrenmek, gelecekteki hayatımızı, işimizi kolaylaştırmanın yolu.

Farklılıkları kabul eden

Hepimizin farklı görüşlere, farklı bakış açılarına sahip, farklı güçlü ve gelişime açık yönlerimiz olduğunu kabul etmek. Bunun iyileştirme çalışmaları ile ilgisi ne? Çalışmalarda herkesin fikrini söylemesi gerektiğini, aptalca soru-fikir diye bir şey olmadığını söylüyoruz. Bunun için yapılan çalışmalarda herkesin fikrine saygı göstermek, farklılıklarımızı kabul etmemizin bir parçası. Çalışmaya katılan kişilerin farklı yetenek ve güçlü yanlarını katabileceğini bilerek ekipleri oluşturmak da bu kabulün diğer parçası. Çok fonksiyonlu ekiplerin oluşumunu istememizin altında yatan sebep herkesin farklı bakış açılarını değerlendirebilmesi. Peki siz bu kadar çok beyinden gelecek fikirleri, bakış açılarını kabul edecek yapıya, açık fikirliliğe sahip misiniz?

Daha iyisi için çalışmaya gönüllü

Daha iyisini yapmaya çalışmanın bize getireceği faydaları görebilen kişiler, bu konuda çalışmak için daha istekli oluyor. SAP devreye alınan bir firmada Excel kullanılarak tedarikçilere program gönderen bir malzeme planlama mühendisi var. Bu kişi, 14 senedir aynı işi yapıyor. O gelmediğinde onun işini yapabilecek kimse yok, 1 gün bile izin kullanması problem oluyor. Rotasyon istediğinde yerine yetiştireceği kişiden aynı performansı beklemek en azından 1-2 sene mümkün değil. Çünkü programlara manuel müdahalelerde bulunuyor. Hangi bilgiye dayanarak? 14 senenin tecrübesi ile. Kişi, kendisi için faydayı görse SAP parametrelerini doğru şekilde tanımlamak ve kendini rahatlamak istemez mi? Bunun gibi gelecekte oluşacak faydaları siz görüp başkalarının da görmesini sağlamaya çalışmak ister misiniz?

Denemekten vazgeçmeyen

Yaptığımız çalışmalarda kök nedeni doğru tespit edemediysek aldığımız aksiyonların başarısızlığa uğradığını görmek mümkün olabiliyor. PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) döngüsü bunun için var değil mi? 🙂 Bu başarısızlık durumunda problemin çözümsüzlüğünden dert yanmak yerine nerede hata yaptığınızı, nasıl düzelteceğinizi inceleyecek azminiz, gücünüz var mı? Olmalı! 2008 yılında yapılan bir 6sigma çalışmasında bir kalite hatası için, iç kalite hata oranının (IPPM) azaltılması isteniyor. Analizler, sebep-sonuç matriksi ve diğer araçların kullanımı ile aksiyonlar belirleniyor ve uygulanıyor. Sonucun kontrolü kısmında IPPM değerinin azalması beklenirken %10 luk bir artış gözleniyor. Tüm aksiyonlar iptal edilip tekrar analiz çalışmaları ve yeni kök sebepler, aksiyonlar belirleniyor. Ve bu defa takip edilen IPPM değerinde %52 iyileştirme gerçekleşiyor. Pes etmeden devam etmeyi biliyor musunuz? Sürekli iyileştirme tam sizin işiniz!

Yeniliklere açık

Dünyadaki trendler, oluşumlar artık eskisine göre daha büyük bir hızla değişiyor. Siyah-beyaz televizyondan renkli televizyona geçiş süresine bakın. Bir de kocaman, ele avuca sığmayan ağır cep telefonlarından şimdi kullanılan akıllı telefonlara geçiş zamanına bakın. Ve sene farkından çok teknolojinin nasıl gelişip evrildiğini fark edin. Bu hızlı değişim içinde yeni oluşumları ve trendleri ne kadar takip edebildiğimiz ve öğrenebildiğimiz kadar, onları uygulamak için ne kadar çaba gösterdiğimiz de önemli. Siz yenilikleri kucaklayabiliyor musunuz?

Doğru soruları sorma becerisine sahip

5N 1K çoğumuzun bildiği bir teknik. Uygulamaya geldiğinde çok pratik yapmak, buradaki eksikliğimizi gideriyor çoğu zaman. Son zamanlarda hiç 2-3 yaşlarında bir çocuk gördünüz mü? Ondaki soru sorma becerisini fark ettiniz mi? Gözlemlediğinizde “Neden öyle oluyor? – Nasıl gelmiş buraya? – Kim getirmiş?” gibi birçok soru sorduğunu görmüşsünüzdür. Soruları bıkmadan usanmadan ve doğru cevabı buluncaya kadar sormak problemlerin çözümünde anahtar beceri olabiliyor. 3 yaşındaki çocuğun cevap alıncaya kadar soru sorma azminiz var mı? Hiç kaybetmeden devam edin, doğru cevapları mutlaka bulacaksınız.

Yukarıda sayılanların dışında da birçok özellik, sizin sürekli iyileştirme konusunda iyi performans göstermenizi sağlayabilir. Ya da bu özelliklerden bazılarına sahip diğerleri konusunda kendinizi geliştirecek olmanız. Tüm bu özelliklerin en başına belki de “bu işi yapmayı sevecek ve kattığınız değeri gördüğünüzde o tatlı heyecanı hissedecek misiniz?” sorusunu koymak gerekir.

Sevdiğiniz, değer katacağınız işler yapmanız, yapmamız dileğiyle…

 

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/surekli-iyilestirme-yapabilenlerden-misiniz.html web sitesinde yayınlanmıştır.

YİNE Mİ AYNI PROBLEM!

Problem, hedef ile veya tanımlanmış bir standart ile mevcut durum arasında gözlenen sapmadır.

Daha önce İnsanlar Neden Problem Çözemezler? yazımızda da bahsettiğimiz gibi aynı problemlerle karşı karşıya kalmamızın altında yatan ilk sebep, problemlerin kök nedenini ararken yerinde gidip görmemek.

Yerinde gidip görmek, olayın gerçekleştiği yerde ilgili kişilerle görüşüp veri toplamak ve analiz etmenin önemini anlamak için aşağıdaki örneğe bakalım.

General Motors şirketinin Pontiac marka otomobili için gelen şikayet mektubu şunları içeriyordu: “Her akşam yemekten sonra ailecek dondurma yeme alışkınlığına sahibiz. Geçen ay otomobilimi değiştirip Pontiac marka araba aldım. Artık dondurma almaya gidip gelmek benim için sorun olmaya başladı. Ne zaman vanilyalı dondurma alsam market çıkışında otomobilimi çalıştıramıyorum. Fakat başka çeşit dondurma aldığımda arabam gayet güzel çalışıyor. Vanilyalı dondurma aldığımda arabam çalışmazken, neden başka çeşit dondurma aldığımda arabam çalışıyor? Bu sorun size çok saçma gelse bile benim çok ciddi olduğumu bilmenizi isterim.”

General Motors olayı araştırması için bir mühendis göndermiş. Mühendis, aracın sahibiyle beraber markete giderek sorunu incelemeye başlamış. Gerçekten de vanilyalı dondurma aldıkları zaman araba çalışmamış, fakat başka çeşit dondurma aldıklarında araba gayet güzel çalışıyormuş.

Mühendis şaşkınlığını bir kenara bırakıp araştırmalarına başlamış. Yapılan araştırmalar itibarıyla vanilyalı dondurma daha fazla tüketildiği için marketin girişinde, diğer dondurmaların ise marketin en uzak noktasında olduğunu tespit etmişler. Yani vanilyalı dondurma alma süresi diğer dondurma çeşitlerine göre daha kısaymış. Mühendis bu tespite ulaştıktan sonra motor soğuduğu zaman devreye giren buhar kilidinden kaynaklandığını anlamış. Bu müşteri şikayeti otomobil için yeni AR-GE çalışmaları yapılmasına neden olmuş ve şikayet firma için değerli bir veri haline dönüşmüş.

Problemler hakkında varsayım yapmaktansa olayın geçtiği yerde bilgileri toplamak bize hem zaman kazandıracak hem de doğru şekilde problemi çözmemizi sağlayacak.

Tekrarlayan problemlerimizin nedenlerinden diğerleri de, eskalasyon kurallarımızın olmaması, düzgün bir KPI izleme sistemimizin olmaması gibi sıralanabilir.

Başarılı yalın yönetim felsefesi ve iyi bir problem çözme ortamı oluşturmak için, yerinde gidip görme, eskalasyon kurallarının oluşturulması ve KPI izleme sisteminin kurulmasının yanında, sistemde yalın liderlere ihtiyacımız var. Yalın liderlik için birkaç taktik ve kurallarımız:

  1. Vizyon oluşturup tüm takıma ilham verin

  2. Herkesi dahil edin : Herkes çözümün parçası ve katkı sağlayabilir

  3.  Kültüre yatırım yapın (%90 kültür değişim zihniyeti, %10u araçlar ve strateji)

  4. Durumu anlamaya ve performansı takip etmeye öncelik verin

  5. Örnek olun

  6. Yerinde gidip görmeyi öğretin

  7. Problemlerin fırsat olduğu bir ortam yaratın (Problemlerin üstünü kapatmayın)

  8. Hata yapmaktan korkmamalarını ve başarıncaya kadar devam etmeyi öğretin

  9. Daima “Neden?” diye sorun

  10. Takım çalışmasını kolaylaştırın

  11. Başarıları ve iyi işleri tanıyın, ödüllendirin

Çözdüğümüzü sandığımız problemlerin önümüze tekrar gelmemesi için ne yapmalıyız? Sizin çözüm önerileriniz nelerdir?

Bu yazı daha önce http://www.paranomist.com/yine-mi-ayni-problem-kisisel-gelisim.html web adresinde yayınlanmıştır.

İYİLEŞTİRMEYE NASIL BAŞLASAK?

Sürekli iyileştirme yapan-yalın şirket kültürünün

  • Değer katanları tanıyan, destekleyen ve saygı duyan

  • Şirketin bütününün görüp değerlendirilmesini sağlayan

  • Suçlayıcı / yargılayıcı değil problemlerin dile getirilmesini teşvik eden

şekilde olması gerektiğini söylüyoruz.

Bu kültürün oluşmasında başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışanlara görev düşüyor. Yalın çalışmalara hangi araçtan ve nasıl başlamış olursanız olun, bu süreçteki başarınız değişim yönetimindeki başarınıza bağlı.

Değişim yönetimindeki adımlarda Prosci tarafından geliştirilen ADKAR (Awareness-farkındalık, Desire-istek, Knowledge-bilgi, Ability-beceri and Reinforcement-güçlendirmek) adımlara bakacak olursak:

Farkındalık ve istek : Firma çalışanlarının değişimin nedenini ve değişikliği kabul edebilmek için getireceği yararı bilmesi gerekli.

Bilgi ve beceri : Aynı zamanda bu değişiklikten etkilenen ekiplerin, çalışanların gerekli bilgi ve beceriye sahip olmasını sağlamak da diğer bir gereklilik.

Güçlendirmek : Liderin sorumluluğu, değişimi gerçekleştirmek için atılması gereken adımları da içeren gelecek vizyonunun iletişimini yapmaktır. Bu adımların organizasyonel hedefleri desteklemesi önemlidir.

Sürekli iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek için ister 6 Sigma devreye alalım, ister Yalın araçları bunları gerçekleştirip sürdürebilirliği sağlamak için değişimi doğru yönetmemiz önemli.

Devreye alınacak iyileştirme programlarına göre  kritik başarı faktörlerinin neler olduğuna dair 2012 yılında bir anket çalışması yapılmıştır. Anket, 83 firmanın katılımıyla tamamlanmıştır.

Katılım sağlayanların dağılımına baktığımızda

%40 kıdemli müdür

%28 orta kademe yönetici

%25 yalın üretim sistem yöneticileri ve ekibi

%7 yönetim veya teknik destek çalışanlarıdır.

432 çalışanın katıldığı ankette çıkan sonuçlar Tablo.1de gösterilmiştir. (1)

Tablo.1

Bu tabloya göre: herhangi bir iyileştirme programının devreye alınmasındaki kritik başarı faktörleri aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır:

  1. Yönetimin desteği ve taahhüdü
  2. Eğitim
  3. Çalışan katılımı ve desteklenmesi
  4. Stratejiye ve uzun dönemli planlara uyum
Değişim yönetimindeki başlıklarla örtüştüğünü  burada da görebiliriz.
Bu durumda Yalın çalışmaları devreye almak isteyen her firmanın doğru bir başlangıç için kendisine sorması gereken soruların olduğuna inanıyorum.
  • Üst yönetim olarak taahhüdün arkasında durmak için nasıl bir destek sağlamalı ve işlerin takibini basıl yapmalıyız?
  • Çalışanın katılımını almak için onların farkındalığını ve istekliliğini sağlamak için ne yapıyoruz?
  • Çalışanın bilgisini arttırmak için çaba sarf ediyor muyuz? Gerekli eğitimleri planlıyor muyuz?
  • Stratejiye ve uzun dönemli planların iletişimini yapıyor muyuz?
  • Çalışanların desteklenmesi için liderler üstüne düşen sorumluluğu yerine getiriyor mu?
Doğru soruları sorarak doğru adımları atarak iyileştirme çalışmalarına başlamak gerekli. Aksi takdirde başarısızlıkla sonuçlanmış programlar arasında yerimizi alırız.