Hatasız Kul Olmaz!

Sıradan bir çalışma gününde kalite mühendisine bir müşteri şikayeti geldi. İlgili kişilerin katılımıyla kısa bir toplantı düzenlendi. Problemin ne olduğu anlaşıldı, her zamanki gibi operatörlerden birinin yanlış yaptığı bir işlem yüzünden bu kadar kişi toplanmıştı. Müşteriden aynı konuda daha önce de tekrarlayan problemler olmuş ve operatöre doğru olan işlem akışı anlatılmış, yanlış yapmaması söylenmişti. Şimdi nasıl bir önlem alınacaktı, operatör tekrar uyarılsa hatayı engellemiş olur muyduk?

  • Bu kadar anlatmaya, öğretmeye rağmen neden insanlar hala hata yapar?
  • İşi yapan kişiler işi hatasız yapmanın önemli olduğunu bilmiyor mu?
  • İşi hatalı yapmamak için insan dışındaki faktörler için hiçbir şey yapılamaz mı?

Bir problemle karşılaşıldığında çoğunda eğilim suçlamak için bir kişi bulmaktır. W.Edwards Deming sistemin problemlerin %93’ünden sorumlu olduğuna inanıyordu. Zaman geçtikçe bu oranı %97’ye kadar çıkardı. O neden böyle düşünüyordu, neden diğer birçok kişinin ilk eğilimi bir başkasını sorumlu tutmak?

Bir kişinin suçlanmasının kötü bir fikir olmasının sebebi, kök nedenleri aramamamız ve firmamızın çok daha etkili bir şekilde gelişmesine engel olmamızdır.

Bu hatayı neden yaptılar? Sistem neden bu hatanın yapılmasına izin verdi? Zinciri birkaç adım daha takip ettiğimizde daha etkili bir çözüm bulmamızı sağlayacak kök nedenleri bulabiliriz. Ancak kök neden bulmak için biraz daha fazla araştırmak, tüm çalışanların performansını arttıracak çözümler bulmak gerekir. Peki ulaşacağımız bu çözümler neler olabilir?

  • Poka-yoke (hatasızlaştırma) metotlarını kullanabiliriz. Örneğin operatörün diktiği fermuarın kılıfın birleştirilmesi sırasında ters yönde olduğunun fark edildiği bir hatamız var. Bu hatanın olmaması için operatöre defalarca eğitim verebiliriz. Ancak en ufak bir dalgınlık veya unutkanlıkta hatanın tekrarlanma riski hep var. Burada temas metodunu kullanabileceğimiz poka yoke fermuarın hep aynı şekilde ve yönde dikilmesini sağlayabiliyor. Aşağıdaki resimde de görülen, geliştirilen aparata baktığımızda da ne çok para harcanmış ne de sensörlü bir mekanizma görüyoruz. Önemli olan sorunun kök nedenini doğru tespit ve operasyonda kim çalışırsa çalışsın doğru işin çıkacağından emin olduğumuz sistemi kurabilmek.

  • Standart uygulamaları, herkesin en iyi yöntemleri kullanmasını sağlayacak şekilde geliştirebiliriz. Herkesin o işi yaparken kendi en iyisini bulması ve birbirinden farklı şekillerde çalışması yerine en iyiyi standart hale getirebiliriz.
  • Operasyon adımlarını basitleştirebilir ve hata olasılığını ortadan kaldırmak için süreci yeniden düzenleyebiliriz.

Bu iyileştirme, sürdürülebilir ve zamanla daha fazlası üzerine inşa edilebilir hale gelir.

Bunun yanı sıra insanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmek gerekir. Bu da insanların gelişimine de odaklanmayı gerektirir.

Sistem geliştirmeleri bulma konusunda hep insanın hata kaynağı olduğuna dair önyargılarla uğraşıyoruz. Sistemlerin iyileştirilmesi konusunda deneyim kazandıkça, Deming’in %93-97 rakamlarının bilgeliğini gösteren deneyimlerimiz artıyor.

Daha çok “Neden”leri sorgulayarak, insanı iyileştirme kaynağı olarak görerek firmamızın daha etkili ve sürdürülebilir şekilde gelişeceği ve iyileşeceği kesin. Bunu yapmak için tek gereken ise nedenleri nasıl sorguladığımız ve çözümleri bulurken ne kadar sistemsel yaklaştığımız.

Sistemleri iyileştirmeye ve insanları geliştirmeye devam…

Advertisements

Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı

Nakit akışı, en basit ifadeyle belli bir zaman diliminde işletmeye giren ve çıkan nakittir. İşletmeye giren nakit “pozitif nakit” akışı, çıkan nakit “negatif nakit” akışıdır. Yeterli nakit olmadığında şirket faturalarını ödeyemez ve iflasa bile sürüklenebilecek bir sürecin kapısı açılabilir.

Nakit giriş ve çıkışlarını aşağıdaki gibi gösterebiliriz.

Nakit akışını doğru yönetebilmek için aşağıdaki döngünün farkında olmak gerekir.

Bu döngüden yola çıkarak nakit çıkışı ile nakit girişi arasındaki süreyi kısaltmak nakdimizi doğru yönetmenin yolu olarak görünüyor. Bunun için yapılması gerekenler:

  • Tedarikçiden sipariş ettiğimiz ürünü en kısa zamanda fabrikamıza ulaştırmak
  • Eldeki hammadde stoğunu en kısa zamanda ürüne dönüştürmek
  • Eldeki ürünün müşteriye en kısa zamanda satışını gerçekleştirmek
  • Müşteriden en kısa zamanda ödemeyi almak
  1. Tedarikçiden en kısa zamanda fabrikamıza ulaştırmak için tedarikçilerimizle birlikte çalışıp optimum çözümü bulmamız gerekiyor. Onun üretim kapasitesinin bizim ihtiyaçlarımızı karşılayabileceğinden emin olmak, mal alım yöntemimizin çekme sistemine dayalı olması, lot miktarlarının ihtiyaçlarımıza göre ayarlanabiliyor olması bu çözümlerin içinde.
  2. Eldeki hammadde stoğunu en kısa zamanda ürüne çevirmenin 2 yolu var. Birincisi eldeki hammadde stoğunu ihtiyacımıza göre çekme sistemi ile yönetmek. İkincisi ürün üretim süresini iyileştirerek teslim zamanını kısaltmak. Bu da üretimin başlangıcından ürünün sevkiyatına kadar geçen sürede olan israflarımızı, problemlerimizi ortaya koyarak ortadan kaldırmak için çalışmakla mümkün olabiliyor.
  3. Ürünün en kısa zamanda müşteriye satışının olabilmesi müşteri ihtiyacına yönelik üretim yapmakla mümkün. Burada da yine çekme sistemi prensibine göre üretim ve sevkiyat yapmak hedefimiz olmalı.

Yapmamız gerekenlerin ne olduğunu artık biliyoruz. Peki bunu nasıl yapacağız? Yalın araçları ve altı sigmayı kullanarak

  • proses değişkenliklerimizi azaltıyoruz,
  • üretim sürecini uzatan israfları (bekleme, stok, hatalar-tamirler, gereksiz işlem, hareket, taşıma) ortadan kaldırıyoruz,
  • hem hammadde hem WIP stoğumuzu azaltıyor ve optimum seviyeye indiriyoruz,
  • ürün kalitemizi arttırıyoruz.

Bu da demek oluyor ki Yalın Üretim araçlarını ve altı sigma tekniklerini kullanarak nakit akışımızı daha iyi yönetebiliriz. Operasyonel mükemmellik süreçlerimizde erişmemiz gereken bir ütopya değil, süreç akışlarımızı olduğu kadar nakit akışımızı da doğru yönetmenin yolu.

Hepimizin akışların önündeki engelleri görüp kaldırabilmesi için gerekli bilgiye erişebileceği ve kaynakları yaratacağı zamanların artmasını diliyorum. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi hem yurt içinde hem yurt dışında kaybetmeye mahkum olacağız.

MÜŞTERİ MEMNUN MU?

Yerinde kalite, ilk seferde doğru üretim yapılabilmesi ve kontrolün üretilirken üretildiği yerde yapılması prensibidir. Bu prensipte öncelik müşterinin hatalı ürün ya da hizmet almamasını sağlamaktır. Elbette ilk öncelik nihai müşterinin kalitesiz ürün/hizmetle karşılaşmasını engellemek. Ancak iç müşterinin de istenen kalitede ürün alması kendi işini doğru şekilde gerçekleştirmesini ve kendinden sonraki operasyonlara da doğru iletilmesini sağlar. Buna göre çalışma prensibimiz :

  1. Bir sonraki operasyon (proses), önceki operasyonun müşterisidir.
  2. Operatör önceki operasyondan geleni kontrol eder.
  3. Kendi operasyonunu ilk seferde doğru yapar ve kontrol eder.
  4. Eğer hata varsa durur, hemen geri bildirimde bulunarak hatalı üretimin devam etmesinin önler. Böylelikle sonraki istasyona hatayı geçirmez.

Hata olduğu durumda durmak, müşteriyi koruma altına almak için gerekli. Üretimin devam ettirilmesi için gerekli tedbirler ve aksiyonlar alınarak süreç devam ettirilir. Hatanın tekrarını engellemek için ise, hata kayıt altına alınır ve problemin kök nedeni bulunarak çözülür.

Ürün ya da hizmet üretme aşamasında iç müşterinin memnuniyeti, bir önceki operasyondan hata gelip gelmemesiyle ölçülür. Nasıl ki ürünün ortaya çıkması sırasında bütün operasyonlar birbirleri ile birlikte çalışıyorsa üretime destek birimler de süreçte birlikte çalışılır.  Birlikte çalışırken tam bir takım şeklinde çalışıldığından nasıl emin oluruz? Bunu nasıl ölçebiliriz? Ya da bu birimlerin çalışması sırasında ortaya çıkabilecek problemler nelerdir? Nihai müşterimizin memnuniyetini onlardan gelen bildirimlere göre yapıyoruz. Aynı yöntem iç müşteri memnuniyetinde de geçerli.

Lojistik ya da satın alma bölümü üretimin devamlılığını sağlayacak malzeme tedariğini sağlamakla yükümlü. Burada oluşan aksaklıklar üretim operasyonlarını aksatacağı için üretim, lojistik ya da satın alma bölümünün iç müşterisi. Aynı üretim operasyonlarında yaşadığımız problemlerde olduğu gibi burada da problemi belirleyip nedenleri araştırılmalı. Bunu yapabilmek için de bize gereken: VERİ!

Hangi alanlarda daha çok problem yaşıyoruz? Yaşadığımız bu problemleri azaltmak için öncelikle iç müşteri memnuniyetini nasıl ölçeceğimizi ve kayıt altına alacağımızı tespit etmemiz gerekiyor. Ölçersek yönetebiliriz.

Sizin iç müşteriniz sizden ne kadar memnun? Siz hangi alanlarda iç müşteri memnuniyetini ölçüyorsunuz?

PROBLEMI ÇÖZ ÇÖZEBILIRSEN

Problem çözmeye nereden başlasak?

Her defasında problem çözmek için sahada olmanın öneminden bahsediyoruz. Problem çözmenin basit ve tüm problemlere uygun bir mantığı var. Bu mantık, 3 aşamadan oluşuyor: Gözlem, analiz ve aksiyon. PUKÖ döngüsü de hem Yalın hem Altı Sigma projeleri de bu mantığa uyar.

https://youtu.be/mVRiMhFlPek

Kare çizgi filminde problem:

Sinema salonunda, Balon Adam 3 filminin ilk gösterimi yapılacaktır. Fakat bir aksilik olmuş.

Sürpriz için şişirilmiş balonların lobinin tavanında olması gerekmektedir. Oysa balonlar şişirildikten sonra yukarı çıkmakta fakat kısa süre sonra sönerek aşağı düşmektedir.

Gelin şimdi problemi nasıl bir yöntemle çözmüşler görelim.

GÖZLEM :

Bu aşamada problemin nasıl ve hangi şartlarda oluştuğunu öğrenmek için sahaya iniyoruz. Sahada yapmaya çalıştığımız, işi yapan operatörlerden problemin oluşma durumu ve kullanılan ekipman, makine ile ilgili oluşan aksaklıkları öğrenmek. Sahada problemi gerçeklemek de yapmamız gereken bir diğer aksiyon. Hatanın oluştuğu yerde hataya neden olduğu düşünülen ayarlarla deneme yapılıp yine aynı hatayı görüp görmediğimiz tespit edilir.

“KARE” isimli çizgi filmde sahaya gitmeyi ve hatayı tekrar gerçekleştirme işini güzel ve basit bir dille bulabiliriz.

Kare ekibi olaya müdahale eder. Gözlem yaparak ne olduğunu anlamaya çalışırlar.

ANALİZ:

Sahada elde ettiğimiz veri ve bilgileri analiz ettiğimiz adım. Bu aşamada aşağıdaki soruların cevaplarını arıyoruz:

  • Kullandığımız ekipman veya makineler arasında farklılıklar var mı?
  • Operatörlerin bilir ve yetkinliklerinde eksiklik var mı?
  • Kullandığımız malzemeler problem oluşmasında etken mı?
  • Çevresel koşullar üretim prosesimizi etkiliyor mu?
  • Iş yapış şeklimiz doğru ve herkes tarafından aynı şekilde  uygulanıyor mu?

Özetle problemimizi balık kılçığı diyagraminda insan-malzeme-metod-insan-çevre alanlarında inceliyoruz. Önceleri 4 ana başlığı olan balık kılçığı sonradan 8 başlık olup detaylandırılmış. Bu ayrıca bir yazı konusu.

Sahada yaptıkları karşılaştırmalar ve ölçümlerle problemin nedenini bulurlar. Lobi soğuktur, balonlar soğuktan büzülerek sönmekte ve aşağı düşmektedir. Balonların yukarıda kalabilmesi için ortamın sıcak olması gerekmektedir.

AKSİYON:

Gözlem ve analiz sonucunda elde edilen verilere göre yapılması gereken aksiyonların belirlenmesi ve hayata geçirilip sonucun gözlenmesi aşaması. Bu aşamada da doğru aksiyonu belirlemiş olmamız önceki iki adımda gözlem ve analizlerimizin yeterli olması ile ilgilidir.

Kare filminde ne yapıyorlar?  Aksiyon olarak Pengi’nin açık bıraktığı kapı kapatılır.

Problemi çözebilmek için sahada yapılan gözlemin ve verilere dayalı analizin önemini anlamamız, doğru adımları atmamız açısından önemli.

Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?

Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!

Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir.

Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak “yangın söndürme”yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz.

Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim’in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!

Ahmet’in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet’in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.

Peki takdiri kim alır?

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.

2 hafta sonra Selim’in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur.

Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?

Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz.

Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.

1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.

2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle “DEĞER”in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek.

3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.

Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten…

Ezkaza mı Eskalasyon mu?

Problemler neden olur? Biz onları nasıl tespit eder ve tanımlarız? Firmalardaki problemlerin nedeni olarak neden çoğunlukla “insan hatası” teşhisi konulur?

Başka yöne bakmayı bilmediğimiz ya da en kolay bulunabilecek cevap olduğu için hep insana ulaşıyoruz. Yapılan işle ilgili tanımlı bir sistem olmadığında her insan kendisi nasıl biliyorsa, öğrendiyse öyle yapacaktır o işi. Bu iş, üretim prosesinde kaynak, lojistik taşıma faaliyetleri olduğu gibi ofislerde raporların hazırlanması ya da basit bir e-mailin gönderilmesi de olabilir.

Bir çalışma sırasında önce 8 israfın ne olduğunu anlayıp örneklerle netleştirdik. Sonra firmadaki  israfları tanımlamaya çalıştık. “Bu veya buna benzer bizim firmamızdaki örnekler nelerdir?” sorusuyla devam ettik. Gereksiz işlem için toplantılara katılımı gerekmeyen kişilerin fazladan davet edilmesi, e-mail gönderilirken çok fazla sayıda kişiyi kopyada tutmak gibi ofisten örnekler verdik. Çalışmadaki arkadaşlardan biri maillerde kopyada birilerinin koyulmasının gerekli olduğunu, başka türlü işlerin yürümediğini belirtti. Neden olduğu üzerine uzun uzun tartıştık, problemi ve problemin kök nedenini tanımlamayı başardık. Bazı kişileri iş yaptırma yöntemi olarak amirini kopyaya koyma eğilimi geçici bulunmuş çözümlerden biriydi. Kök neden ise hangi konunun hangi seviyeye kadar kimi ilgilendirdiğinden emin olmamaktı. Böyle bir durumda kişilerin “bu benim görevim ya da sorumluluğum değil” diyerek sıyrılması kolay oluyordu. Bütün bu karmaşayı ortadan kaldırmanın yolu eskalasyon sistemini kurmak. Firma içinde bulunan problem belli bir süre içinde çözüme ulaşamazsa, çalışanın mutlak suretle bir üst birime, yine ulaşılamazsa daha üst birime durumu eskale eder (devreder). Burada amaç problemi acilen ortadan kaldırmak ve çalışana gereken tüm desteğin verildiğini göstermektir. Bu sistemle birlikte hangi mailler gerekli ya da gereksiz ayrımı yapmak da işlerin hangi aşamada halledilmesi gerektiğininin kararını vermek de daha kolay. Karmaşayı ortadan kaldırmış olmak da cabası.

E-mail alıp göndermek, okumak israf gibi gelmiyor olabilir. Ancak bu zamanların hepsi toplandığında ortaya çıkan rakam oldukça büyük oluyor. Atos Origin firmasının, bağımsız araştırmasında işe hiçbir değer katmayan e-maillerle uğraştığımız tespit edildi. Araştırma, bu e-maillerin, ortalama bir çalışanın çalışma zamanının %40’ını aldığını gösteriyor.(1) Yani haftanın 5 günü yerine 3 günü değer katan işlerde çalışıyoruz.

Eğer tanımlı bir eskalasyon sistemimiz yoksa işleri, problemleri eskale ederek değil ezkaza çözüyoruz. 

Sağlıklı çalışacak bir eskalasyon sistemi için aşağıdakileri mutlaka yapmalıyız.

  1. Takip edilecek göstergelerin tanımlanması
  2. Göstergelerin takip edilme sıklığının belirlenmesi
  3. Göstergeler için hedeflerin belirlenmesi 
  4. Bu göstergeleri takip etmekten sorumlu kişilerin belirlenmesi
  5. Göstergede hedeften uzaklaşıldığı her zaman ekip durumu analiz etmeli ve aksiyon planı oluşurup takip etmeli
  6. Sapma durumunda kimlere haber verilmesi gerektiğinin seviyelendirilmesi
  7. Eskalasyonun izlenmesi
  8. Haftalık periyotlarda planın gözden geçirilmesi
  9. Tekrarlayan problemlerde kök neden analizi yapılması, durumun yerinde incelenmesi 

Kaynak :

(1) _ https://www.theguardian.com/housing-network/2012/dec/17/ban-staff-email-halton-housing-trust

5S amaç mı araç mı?

Yalın Yönetim faaliyetlerinin amacı problemlerin, israfın görülmesi ve ortadan kaldırılması, değer katmayan operasyonların toplam içindeki süresinin azaltılması olduğunu çoğumuz söyleyebiliriz. Bütün bunları yapabilmek için ise en temeldeki amacımız israfların, problemlerin görünür hale getirilmesidir.

Yalın faaliyetleri gerçekleştirirken kullanabileceğimiz birçok araç var. Her bir aracın temelinde yatan felsefenin de problemleri görünür kılmak olduğunu bilerek uygulamakta fayda var. Örneğin araçlardan 5S’i ele alırsak, bu çalışmayla yaratmaya çalıştığımız etkin ve verimli bir işyeridir. İşyeri organizasyonu, o alanda çalışan kişinin işini kolay yapabilmesini, karışıklığı ve karmaşayı azaltacak şekilde düzenlenmesini ve hataya açık alanların kolayca görünebilir hale getirilmesini sağlamalıdır.

5S adımlarından en çok hangisinde yoldan çıkıyoruz? Aşağıdaki gibi düzenleme adımında mı?

5S’in adımlarına bakalım.

  1. Ayıklama : İlk adımda ihtiyacımız olmayan ve kullanmadığımız eşya, ekipman, v.b.nin ortamdan uzaklaştırılması
  2. Düzenleme :  Ayıklamadan sonra bize kalan, kullandığımız eşyaların düzenlenmesi
  3. Temizleme  : Belirleyeceğimiz periyotlarda çalışma alanındaki alet, ekipmanın temizlenmesi -ki bu temizleme sırasında tek amaç temizliği yapmak değil-. Temizleme sırasında alet, ekipman ile ilgili aksayan, ters giden bir şeyler varsa onun da tespit edilmesi
  4. Standartlaştırma : İhtiyacımız olan ya da olmayanın ayrılması, kurduğumuz düzenin kalıcı hale gelmesi için standartların oluşturulması. Burada gölgeleme, etiketleme, renklendirme, işaretleme, v.b. metodların standart hale gelmesinden ve kayıt altına alınmasından bahsediyoruz.
  5. Sürdürebilme : Herkesin öncelikle kendi çalışma alanını ve sonra tüm fabrikayı gözeterek çalışmaların gözle görülür bir fark oluşturmasının kalıcı hale getirilmesi. Denetimler bir araç olabilir, herkesin öncelikle kendi alanını gözetmesi, denetlemesi kalıcığın artmasında büyük etken.
Peki biz 5S çalışmalarını, birçok yerde yapıldığı gibi sadece “herşeyin bir yeri olmalı herşey yerli yerinde olmalı” mantığı ile yaklaşırsak ne olur? Gereksiz yere işaretlediğimiz eşyalar, yerinden oynamaması için ekstra harcadığımız zaman ile uğraşıp dururuz. Bütün bunlar anlamsız olduğu ve amaca hizmet etmediği için de katılımı sağlamaktan ve sürdürebilirlikten bahsetmek mümkün olmaz.
Bu sebeplerden ve gerçek amaç tam anlaşılamadığı için birçok kişide 5S’in sadece üretim alanında  yapılması gereken bir çalışma olabileceği kanısı var. Oysa ki ofislerde de yapılabilecek ve verimliliği arttıracak bir araç. Ofislerde de hiç kullanmadığımız veya kullanım sıklığı değişen eşyalar, dokumanlar, dosyalar var değil mi? O halde burada da ayıklama ve düzenleme işlemini yapabilir ve bunları standart hale getirebiliriz. Ofislerde 5S çalışmasına en ihtiyaç duyulan nokta ise bilgisayarlar bence. Bilgisayarda sakladığımız dokümanları nasıl saklıyoruz? Belli bir düzeni var mı yoksa masaüstüne kaydedip sonra ararken kayıp mı oluyoruz?
Videoda Anne’in ofis 5S’i sorgulamasını, anlamaya çalışmasını izleyebilirsiniz.

Bu, yalın aracın bize nasıl yardımcı olduğunu düşünmeden doğrudan kopyalamanın bir örneğidir. Telefonunuzun veya klavyenizin nereye gittiğini belirleme gereği var mı? Muhtemelen yok. Bu, bir fabrikanın araçlarını uygun olmayan bir şekilde doğrudan kopyalamadığımızda başımıza gelebilecek bir diyalog.
Ofiste 5S uygulamasını sorgulayan Anne gibi, biz de sorgulamaya, yapılanlara gerçekten ihtiyacımız olup olmadığını ve bize yarar sağlayıp sağlamadığını anlamaya başladığımız zaman doğru yoldayız demektir.
Kalıcılık ve sürdürebilirlik, ancak amaç doğru anlaşıldığı ve uygulandığı zaman mümkün.

Değişimin zor yanı

30 yılı aşkın zamandır akademisyenler, yöneticiler ve danışmanlar, dönüşüm-değişim yapılmasının zor olduğunu fark ederek, konuyu detaylı incelediler. Değişim çabalarını başarılı kılmak için görüş bildiren liderlerin övgülerinden bahsettiler. Yukarıdan aşağıya dönüşüm çabaları ve değişime yönelik katılımcı yaklaşımlar arasındaki gerilimi kızdırdı. Şirketler, insanların kalplerine ve zihinlerine hitap eden kampanyalar başlatmaya teşvik edildi. Tüm bunlara rağmen, çalışmalar çoğu organizasyonda, üç dönüşüm girişiminin ikisinin başarısız olduğunu göstermektedir.

Değişim yönetmek zor, fakat sorunun bir kısmı, bu girişimlerin en çok hangi faktörleri etkilediğine dair bir anlaşma olmaması. Yani aynı programın başarısı için kritik olan faktörleri beş yöneticiye sorsanız muhtemelen beş farklı cevap alacaksınız. Çünkü her yönetici kendi bakış açısıyla bir inisiyatife bakar ve kişisel deneyime dayanarak farklı başarı faktörlerine odaklanır. Amazon.com’da “değişim yönetimi” konusunda yapılan bir aramada 20.000’den fazla kitap çıkıyor karşınıza. Bu fikirlerin sunabileceği çok şey var, ama genel olarak bakıldığında, şirketler aynı anda birçok önceliği ele alınmaya zorlanıyor. Bu da şirketin becerilerini ve kaynaklarını zayıflatır. Dahası, yöneticiler firmanın farklı bölümlerinde farklı yaklaşımlar kullanırlar, bu da genellikle değişime eşlik eden kargaşaları birleştirir.

Son yıllarda, birçok değişim yönetim uzmanı kültür, liderlik ve motivasyon gibi soft konulara odaklandı. Bu faktörler elbette başarı için önemli, ancak bunları tek başına yönetmek dönüşüm projelerini uygulamak için yeterli değil. Bu faktörler değiştirilmesi zor ve hakkında güvenilir veriler elde etmek zor. Değiştirmek zor çünkü tutumları veya ilişkileri değiştirmek kolay değil. Her ne kadar kültür veya motivasyon düzeylerindeki değişiklikler, anketler ve görüşmeler yoluyla dolaylı olarak ölçülebilse de hala bir öznellik içermekte.

Eksik olan şey, değişim yönetiminin modaya uygun olmayan yönlerine odaklanmak: zor faktörler. Bu faktörlerin 3 özelliği:

  1. Şirketler bunları doğrudan veya dolaylı olarak ölçebilir.
  2. Şirketler konunun önemini hem kurum içinde hem de dışında kolaylıkla iletebilirler.
  3. Şirketler bu unsurları daha çabuk etkileyebilir.

Bu zor faktörleri dört başlıkta inceleyebiliriz.

  • Süre : Proje süresi, özellikle değerlendirmeler arasındaki süre
  • Bütünlük : Performans bütünlüğü, proje ekiplerinin yetenekleri
  • Taahhüt : Hem üst düzey yöneticilerin hem de değişimin en çok etkileyeceği çalışanın taahhüdü
  • Çaba / Emek :Çalışanların değişim ile başa çıkmak için harcamaları gereken ek çaba, emek.

Bu faktörlere öncelikli olarak dikkat etmezsek, soft faktörler devreye girmeden önce dönüşüm programları çökecektir.

SÜRE : Şirketler çoğunlukla değişim programlarına harcayacağı sürenin uzun olması konusunda endişeleniyor. Bir inisiyatif ne kadar uzun süre devam ederse başarısız olma ihtimali o kadar yüksek ihtimal olduğunu varsayıyorlar. Ancak bu algının aksine, araştırmalara göre sık sık gözden geçirilen uzun bir çalışmanın, sıklıkla gözden geçirilmeyene göre daha başarılı olma olasılığı yüksek.

Odaklanmamız gereken iyi bir değerlendirme sıklığı belirlemek. Bu değerlendirmeler, üst düzey yönetim sponsorlarının ve proje ekibinin, performansını, başarıya ve başarısızlığa yol açan tüm boyutlarda değerlendirdiği resmi bir fırsat olmalıdır. Ekibin geldiği noktaya ulaşırken karşılaştığı sorunlar tartışılmalı ve bu başarının ilerleyen aşamaları nasıl etkileyeceği belirlenmelidir. Sponsorlar ve ekip üyeleri, zayıf yönleri ele alma gücüne sahip olmalıdır. Gerektiğinde süreçleri değiştirmeli, daha fazla veya farklı kaynaklara itmeli ya da yeni bir yön önerisinde bulunmalılar. Bu toplantılarda üst düzey yöneticiler ekipler içindeki dinamiklere, şirketin inisiyatif hakkındaki algısındaki değişikliklere özel dikkat göstermelidir.

BÜTÜNLÜK : Performans bütünlüğü ile, değişimi yöneten ekiplere ne ölçüde güvenebileceğimizi kastediyoruz. Değişim programlarını uygulamada başarılı olan şirketlerde, çalışanların günlük çalışmalarının yapılmasını sağlamak için ekstra çaba harcadıklarını görüyoruz. Ekipler çok çeşitli aktiviteleri, kaynakları, baskıları, dışsal uyarıları ve öngörülemeyen engelleri üstlendikleri için, ekiplerin uyumlu ve iyi yönlendirilmiş olması gerekir.

TAAHHÜT : Şirketler, köklü bir değişiklik yapmak istiyorlarsa, iki farklı grubun taahhüdünü almalıdır. Birincisi en etkili yöneticilerden görünür bir destek almak, ikincisi yeni sistemlerle, süreçlerle veya çalışma yöntemleriyle çalışan kişilerin heyecanını kazanmak. Üst düzey taahhüt ise dönüşüm için hayati önem taşır. Çalışanlar, şirket liderlerinin desteğini görmezse değişme olasılığı yoktur. Desteği görmekten kastettiğimiz, kaynak ihtiyacı olduğunu fark etmek ve bunu sağlamak, gerektiğinde ekiplere mentörlük yapmak gibi davranışlarla bunu göstermek.

ÇABA / EMEK : Şirketler dönüşüm çabalarını başlattığında, çoğu zaman çalışanların günlük sorumlulukları ile meşgul oldukları gerçeğini fark etmiyorlar ya da bununla nasıl baş edebileceklerini bilmiyorlar. Mevcut sorumlulukların üstüne çalışanlar bir de kullandıkları sistemlerde değişikliklerle uğraşmak zorunda olursa, direneceklerdir. Ekipler, çalışanların yeni süreçlere geçmek için mevcut sorumluluklarının ötesinde ne kadar çaba göstermeleri gerektiğini hesaplamalıdır. İdeal olarak, hiç kimsenin iş yükü %10 dan fazla artmamalıdır. Bunun ötesine geçildiğinde çalışanlar, değişim programı ya da normal operasyonlar için aşırı gerilecektir. Çalışan moralleri düşecek ve çatışmaların çıkması ihtimali yükselecek. Bu nedenle, değişim sırasında çabalarımızdaki % artışı basit bir şekilde hesaplanmalıdır.

Firmalar tüm işleri, projeleri gözden geçirmeli ve değişim çabaları için hangisinin kritik olduğunu değerlendirmelidir. Örneğin bir şirkette, proje yönlendirme komitesi, bazı yöneticilerinin öncelikli projelere odaklanabilmeleri için 250 alt projenin 120’sini geciktirmiş veya yeniden yapılandırmıştır. Özetle, eldeki kaynaklarla ne yapabiliriz ve bunu yapmak için var olan işlerden hangileri ötelenmeli veya iptal edilmeli gibi bir analiz yapmak gerekli. İşleri erteleyemiyor ya da iptal edemiyorsak baskıyı hafifletmenin bir yolu var mı? Şirketin emekli çalışanlar gibi geçici çalışanlarla rutin faaliyetleri yürütmesi veya değişim sürecinin tamamlanmasına kadar mevcut süreçlerinin dış kaynaklara aktarılması olabilir. Önemli olan nerede olduğumuzu görmek. Harcayacağımız çaba ve mevcutta sahip olduğumuzun değerlendirilmesinden sonra farklı çözüm yolları geliştirilebilir.

Değişim yaratmak istediğimiz konu her ne olursa olsun reel olarak durumumuzu değerlendirip “biz bu işin altından kalkabilir miyiz” analizi yapmadığımız sürece değişim çabalarımız kıvılcım gibi parlayıp bir anda sönen nafile çabadan başka bir şey olmayacak.

KELEBEK ETKİSİ

Bazen önemsemediğimiz küçük olaylar, hayatımızda, işimizde büyük sonuçlara sebep olur. Örneğin kullandığımız arabada kullanım srasında fark ettiğimiz ve önemsemediğimiz sesler ya da titreşim bir gün arabamızın yolda kalmasına yol açacak bir problem haline gelebilir. Bu durum o problemin ilerlemesi ile daha büyük hale gelmesi de olabilir. O problemin aracın içinde farklı yerleri etkilemesi sebebiyle, farklı bir yerden daha büyük bir problemle karşılaşmamız da olabilir.

Aynı durum iş yerimizdeki prosesler için de geçerli. Makine ayarlarında belirlediğimiz aralıkların dışına çıktığımızı ya da üründe karşılamamız gereken spesifikasyonda alt ya da üst limite yaklaştığımızı  gördüğümüzde bu, bizim için ileride daha büyük problemlere yol açacak bir problem olmalı.

Bu gibi durumlar istatistik ile, kelebek etkisi ile ya da farklı şekillerle açıklanabilir. Kelebek etkisi kısmına bakarsak nedir bu kelebek etkisi? “Kelebek etkisi” ifadesi 1960lı yıllarda hava durumu paternleri üzerine çalışan Edward Lorenz tarafından bulundu. Lorenz, kanat çırpan bir kelebek kadar narin bir şeyin atmosferdeki küçük değişiklikleri tetikleyebileceğine ve nihayetinde bir kasırga gibi dev bir hava olayının yolunu değiştirebileceğine inanıyordu. Başka bir deyişle, bir sistemin küçük bir bölümünde meydana gelen küçük değişikliğin daha geniş bir sistem üzerinde önemli değişiklikler yapabileceğine inandı.

Bunu içinde bulunduğumuz sistemleri, iş yerimizi ya da özel hayatımızı düşünerek dinamik bir sistemin başlangıç durumundaki küçük değişiklikler, sistemin uzun vadeli davranışında büyük değişiklikler yapabilir diyebiliriz.

Küçük bir değişikliğin, hareketin nelere sebep olabileceğini anlatan bir çocuk filminden alıntı ile kelebek etkisini daha iyi anlayabiliriz.

İş yerimizde ya da özel hayatımızda oluşan küçük değişikliklerin farkında olmak ve bunları problem olarak görüp çözüm aramak, bizim elimizden gelebilecek en iyi şey. Her zaman her şey kontrolümüz altında olmayabilir. Biz, kendi elimizde olan kısmına odaklanıp iyileştirdiğimizde olası büyük problemi ortadan kaldırmış ya da problemin büyüklüğünü küçültüp etkisini azaltmış oluruz.

**Bu yazı, daha önce https://www.paranomist.com/is-hayatinda-kelebek-etkisi.html web sitesinde yayımlanmıştır.

GİZLİ FABRİKA

“Damlaya damlaya göl olur” sözüyle anlatılmak istenen her ne kadar birikimlerimizden az da olsa tasarruf etmenin önemini vurgulamak olsa da, ben bugün istemsiz ya da kanıksanmış kayıp damlaların hayatımızda işletmemizde yarattıkları üzerine kullanacağım bu sözü.

Hayatta da iş yerimizde de her şey bir süreçten ibaret. Girdisi, operasyon adımları, çıktısı ve süreç göstergeleri olan bir süreç… Süreçlerimizde odaklandığımız genellikle çıktılarımızın kalitesi ve beklentilerimizi karşılayıp karşılamadığı oluyor. Süreç içinde neler olduğu ile ilgilenenlerimizin sayısı oldukça az.

Bir yerdeki çiçeğe ya da ağaca su vermek istediğimizi düşünelim. Bitkiye suyu vermek için bir çeşmeden su dolduruyoruz. Çeşmeden suyu vereceğimiz yere kadar kovadaki sudan bir miktar döküldüğünü ve arada gördüğümüz başka bir çeşmede kovadaki suyun eksiğini tamamladığımızı varsayalım. Bu durumda bitkiye götürmek istediğimiz kadar suyu götürmüş olacağız, değil mi? Bu sırada yaşadığımız kayıpsa yolda giderken döktüğümüz su ve ikinci çeşmeden tekrar su doldurmak için harcadığımız zaman olacak.

İş yerindeki süreçlerimizde de benzer bir durum var. Süreç sonunda yaptığımız kontrollerde ya da en son operasyonda yukarıdaki örnekte olduğu gibi %94,4 başarılı gibi görünüyoruz. Ancak oraya gelene kadar oluşan kayıplarımızı görmezsek sürecin %87,4 başarılı olabildiğini gözden kaçırıyoruz. Ve bu damlalar birike birike gittikçe büyüyen kayıp maliyetlerimizi oluşturuyor.

Armand Vallin Feigenbaum’un dediği gibi hataları düzeltmekte harcanan çaba o kadar fazla oluyor ki fabrikanın içinde gizli bir fabrika olmasıyla aynı etkiyi yaratıyor.

Bu gizli fabrikanın boyutunu küçültmek ya da tamamen ortadan kaldırmak için her bir operasyonda çalışan kişinin önce bunun farkında olması gerekir. Bu da öncelikle bunların takip edilebilmesi için bir sistem oluşturulmasıyla mümkün. Sistem, başta manuel takip gerektiren bir yöntem olabilir. En çok kaybı nerede yaşadığımızı bulmak ve sistemin doğru verileri elde edecek şekilde doğru çalıştığını tespit etmek açısından manuel bir takip yöntemiyle başlamak doğru olur. Sonrasında bu kayıpların kayıt altına alınması ve düzeltici-önleyici aksiyonların belirlenmesi için teknolojiden faydalanabiliriz. Her bir operasyonda, kaynakları verimli kullanıp kullanmadığımıza dair verileri sistemden otomatik almamızı sağlayacak yöntemler belirleyebiliriz. Veriler olmadan mevcutta nerede olduğumuzu ve neyi iyileştirebileceğimizi bilemeyiz. Bu nedenle veri toplamak için kendimiz, firmamız için en verimli yöntemi belirlemeli ve bir an önce çalışmaya başlamalıyız.

Damlaların birikip göl olmasına izin vermemek için sizlerin kullandığı yöntemler neler? Bu damlaların ve oluşturacağı gölün farkında olup geç olmadan önlemleri alacağımız çalışma alanları oluşturabilmek dileğiyle…