Değişime ikna etmek için “NEDEN” ile başlayın

Harvard Professor John Kotter’a göre değişim planlarının %70’i istenilen değişimi gerçekleştiremiyor. İstenilen değişimi gerçekleştirebilmek firmaların için çalışanları neden değişmeleri-değiştirmeleri gerektiğine ikna etmeleri ve açıkça nasıl olması gerektiğini göstermeleri gerekiyor. Çalışanın etkileşimini sağlamak, etkinleştirmek için duyurular ve iletişim planları da yeterli olmuyor. Firmalar müşteriye ulaşmak için nasıl her temas noktasını ve kanalını kullanıyorlarsa çalışanlarına ulaşmak için de benzer yolu denemeleri gerekiyor.

Simon Sinek’in Altın Çemberi “Neden” sorusu ile başlanması gerektiğini söylüyor. Onun anlatımı daha çok firmaların kuruluş amacı, vizyonunun belirlenmesi üzerine. Biz bunu değişim yönetiminde iknaya nasıl uygulayabiliriz hep birlikte bakalım:

12

  1. NEDEN değişmek istiyoruz?

İnsanları değişmeleri gerektiği konusunda ikna edin. Yangın yerimiz nedir? Değişimin faydası nedir? Gelecekle ilgili vizyonumuz nedir? Süreci değiştirdikten sonra geleceğimiz yer nasıl görünüyor? Onlara neden değişmeleri gerektiğini ve gelecekle ilgili vizyonunuzu göstermelerini göstermek, onları yeni bir sürece açık ve buna adapte olmaya daha istekli hale getirir.

  1. Değişimi NASIL yapacağız?
  • Değişim Planını Çalışanlarla Yaratmak

Bir işi, en iyi o işi yapan insanlar biliyor. Neyin işe yaradığını biliyorlar; neyin işe yaramadığını biliyorlar ve süreç boyunca her gün meydana gelen tüm geçici çözümleri biliyorlar. Değişim yaratmak istediğimiz konu ne ise yeni süreci tasarlamak için kilit paydaşları bir araya getirmek gerekiyor. İnsanlar inşa etmeye yardım ettiklerini desteklediğinden, onları savunuculara dönüştürmeye başlamak için yeni süreci yaratmalarına izin verin.

1

  • Çalışanı Dahil Etmek

Maalesef çalışanın dahil edilmesi, bir duyuru ya da bir iletişim planı ile sağlanamıyor. Hepimiz farklıyız, farklı şekillerde ve farklı hızlarda öğreniyoruz ve adapte oluyoruz. Bazı insanlar e-mailleri atlar, diğerleri sunumlar sırasında mobil oyunlar oynayabilir, ancak herkes ortak kullanım alanlarında paylaşılan görselleri görür, okur.

Birçok şirket, hala iç sosyal ağlara izin vermekten korkuyor. Fakat yenilik sürecini başlattıktan sonra insanların kendi 60 saniyelik başarı hikayelerini kaydedebilecekleri ve paylaşabilecekleri bir yer yaratmaya ne dersiniz? Toplantıları, öğle yemeğini, dijital ve analog eğitimi, videoları, animasyonları, görsel grafikleri (infografikler), sosyal ağları, posterleri ve metin duyurularını kullanabiliriz. Önemli olan çalışanlara ulaşmak için en iyi yöntemleri bulmak ve kullanmak.

  • Görselleştirmek

Konu kişisel gelişim de olsa organizasyonel gelişim de olsa görselleştirme önemli. Beynimizin ¾’ü görsel işlem için hazırlanmıştır, bu nedenle resimleri kelimelerden daha fazla akılda tutarız. İnsanların yeni süreci anlamasını istiyorsak görselleştirmeliyiz. Varılacak hedefin, hedefe ulaşılacak yolda yapılması gerekenlerin görselleştirilmesi, insanların tam olarak ne yapmaları gerektiğini görmelerini sağlar. Üst seviye bir görsel harita yapmamız ve ardından sürecin alt bölümlerini detay haritalarla görsel hale getirmek etkinliği arttıracaktır. 40-50 sayfalık dosyaları ve raporları mı yoksa görsel olarak hazırlanmış bir haritayı mı görmeyi tercih edersiniz?

  1. Değişirken NE yapmamız gerekiyor?
  • Tekrarlamak

Yapılan bir araştırmada yöneticilere, firmalarındaki çalışanlar değişime inanmadan ve söyleneni gerçekten içselleştirmeden önce bir şeyleri kaç kez söylemek zorunda oldukları soruluyor. (1) Cevap 30-40 kez. Yöneticiyseniz, değişiklikten ve bu değişimin günlük rutine etkisinden sürekli olarak bahsetmek ve rol model olmak zorundasınız. Aksi takdirde insanlar bunu duymuyor ya da bir sonraki şirket içi duyurusuna kadar konuyu göz ardı ediyorlar. Değişimi teşvik etmek ve güçlendirmek için daha önceki başarı hikayelerini araştırmak ve kullanmak etkili olabilir.

Günlük rutinimize nasıl dahil etmemiz gerekiyor? Yönetici olarak siz sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarına odaklanırsanız, çalışanlarınızdan aksini beklememek gerekiyor.  Operasyonel Mükemmellik için bir değişim başlatıyorsanız günlük rutininize dönüp bakın. Ekibinize ne kadar sık Operasyonel Mükemmellik ile ilgili çalışmaların nasıl gittiğini, desteğe ihtiyaç olup olmadığını soruyorsunuz?

  • Söylemekten çok cevap vermek

Değişim için her zaman bir haberci olmak, mesajları tekrarlamak kadar önemli olan diğer konu çalışanları dinlemek ve soruları cevaplamaktır. Akıllarındaki soruları dile getirebilecekleri, soru sorma fırsatı bulabilecekleri ortamlar yaratın. Mutsuzlarsa neden mutsuz olduklarını, yerine getirmeleri gereken görevi neden yapamadıklarını öğrenin. Öğrenmekteki amacınız sebepleri anlayarak çözüm bulmak üzerine olsun. Örneğin iş doluluğu zaten çok olan biri, ne kadar hevesli olursa olsun değişim için ayırması gereken zamanı ayıramıyor olabilir. Bu durumda ona ihtiyacı olan zamanı nasıl sağlayabiliriz ona odaklanmayı deneyin. Unutmayın, amaç bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek.

Ne yazık ki değişimi ve gelişimi doğru ve kolay yönetebilmek için bir açma kapama düğmesi yok. Her firmanın çalışan profilini, kültürünü ve kaynaklarını düşünerek kendine has yöntemleri belirlemesi gerekiyor.

Sizlerin değişimi doğru yönetebilmek için önerileri, uygulamaları varsa duymak isterim. Paylaştıkça çoğalıp değer yaratıyoruz. Burada paylaşacağınız minicik bir öneri, uygulama örneği birilerinin hayatında büyük değişimlere yol açabilir. “Like” tuşuna basarak yazıyı ilgisini çekebileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim 🙂

Kaynaklar:

(1)    _ https://xblog.xplane.com/where-process-improvement-plans-fail#.XDxja9oht1E.linkedin

Advertisements

Lojistikte nasıl Yalın’laşırız?

Daha önce 7 adımda Yalın Lojistik yazımızda lojistik faaliyetlerindeki israf kalemlerine bakmıştık. Bu israfları görüp ortadan kaldırmak için izlenmesi gereken yol haritasında 7 önemli nokta var.

  • Üretimin düzenlenmesi

Üretimde malzeme ile ilgili kayıplarımız operatörlerin malzeme erişim güçlüğü yaşaması, bulduğu malzemelerin karışık şekilde durması, ihtiyacı olduğu anda malzemeyi yerinde bulamaması gibi sıralanabilir.

  1. Üretimde kullanılan malzemelerin yerleşimi nasıl?
  2. Operatörlerin kolaylıkla ulaşabileceği şekilde düzenlenmiş mi?
  3. Operatörün işini kolaylaştırmak ve üretimde düzgün bir malzeme akışı sağlamak için nasıl bir yol izlemeliyiz?
  4. Üretim içindeki malzemeleri stoklamak için alanlarımız, depolama sistemlerimiz uygun mu?
  5. Üretim süresinin takt zamana uygun olmasına engel olacak malzeme alma, taşıma ve yerine koyma nedenli problemleri var mı?
  • İç lojistiğin düzenlenmesi

İç lojistik operasyonları tedarikçiden malzemenin alınması, gelen malzemenin depolanması ve hammadde depodan üretime malzemenin teslim edilmesi faaliyetlerini içerir.

Bu alandaki potansiyel iyileştirme fırsatlarını israflarımızın, en büyük kayıplarımızın neler olduğuna bakarak bulabiliriz. Tespit için sorularımızdan birkaçı:

  1. Mal alımı yaparken standartlarımız var mı?
  2. Depolama sırasında adresleme yapıyor muyuz?
  3. Teslim alma işlemi kolaylıkla yapılabiliyor mu? (Tedarikçiden alınan malzemelerin her biri için standart paket içi adetleri, paket ebatları ve sevkiyat sıklığı belirli ve bunlara uyuluyor mu?)
  4. Alınan malzemelerin lot miktarları üretim besleme için uygun lot miktarları mı?
  5. Üretim hatlarını hangi sıklıklarla ve nasıl besliyoruz?
  6. Üretim içi stoğumuz (WIP) yüksek mi?
  7. Envanterimizi doğru yönetebiliyor muyuz? (Eksik malzeme ya da fazla stok problemlerimiz neler?)
  8. Bütün bu faaliyetler olurken manuel işçiliği azaltabileceğimiz barkod okuyucular, akıllı depolama ve besleme çözümlerimiz var mı?

Tüm bu sorulara cevap ararken yapmamız gereken ne durumda ve neden bu durumda olduğumuz olmalı. Bu sorulardan bir tanesi için cevap arayalım.

Teslim alma işleminin kolaylıkla yapılıp yapılmadığına ve lot miktarlarının üretim hatlarımıza uygun olup olmadığı sorularına bakalım.

Teslim alan operatörün sevkiyatın geleceği tarihi ve saati, gelen malzemelerin miktarını, paketleme standardının ne olduğunu bilmesi gerekiyor ki gelen sevkiyatın kontrolünü doğru ve en kısa zamanda yapabilsin. Geri dönüşümlü kasada gönderilmesi gereken bir malzemeyi Europalet ile karton kolide alıyoruz. Bu bizim için sorun olur mu? İçindeki adetler farklı, üretime verdiğimiz adetler farklı.

Nedeni aradığımız sorumuz: Tedarikçi neden bize farklı paketler kullanarak malzeme gönderiyor?

1.neden? _ Elinde yeterli geri dönüşümlü kasa yok

2.neden? _ Proje başlangıcında gerekli olan geri dönüşümlü kasa hesabı yapılmamıştı (ya da yanlış yapılmıştı)

3.neden? _ Proje başlangıcında tedarikçi ile yapılan anlaşmada lojistik standartları belirlenmiyor. (yanlış hesaplama yapılmışsa farklı bir alt neden ile ilerlenmeli)

Bu durumda çözümümüz : Her yeni proje başlangıcında malzemenin teknik spesifikasyonları ile birlikte lojistik standartlarını da oluşturmak olmalı.

Nedir bu lojistik standartları:

* Sipariş bilgi akışımız

* Sevkiyat sırasında gönderilmesi gereken evraklar (elektronik ortam ya da hard copy)

* Tedarikçi esnekliği, müşteri olarak bizim yükümlülüğümüz

* Sevkiyat sıklığımız

* Sevkiyat teslim şekli (EXW,  FCA, CIP, DDP, FOB, vb.)

* Paketleme standartları

* Nakliye şirketi bilgileri

* Varsa gümrük işlemlerini yapan firma ve iletişim bilgileri

* Tedarikçi iletişim bilgileri

Oluşturulan lojistik standartları iç lojistik performansımızı doğru şekilde takip edebilmemizi de sağlayan bir araçtır.

  • Dış lojistiğin düzenlenmesi

Dış lojistik, bitmiş ürünün müşteriye sevk edilmesi ve teslim şekillerine göre varacağı adrese kadar yapılması gereken depolama, taşıma ve gümrükleme (teslim şekline dahil ise) faaliyetlerini kapsar.

  1. Rotaları geliştirme ve nakliye masraflarını azaltma seçeneklerimiz var mı?
  2. Teslim şekillerini farklılaştırarak elde edeceğimiz faydalar var mı?
  3. Bitmiş ürünleri direkt sevkiyata, müşteriye göndermek üzere mi hazırlıyoruz? Bitmiş ürün stoğuna mı?
  4. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
  5. Müşterimize hangi sıklıkla sevkiyat yapıyoruz?

İç ve dış lojistik arasındaki farkları ve korelasyonu anlamak, kapsamlı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi geliştirmek için iç görü sağlayabilir.

  • Üretimin seviyelendirilmesi

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zincirinde geriye doğru gidildikçe artar. Bunun nedenleri:

* Talep tahmin hataları

* Siparişlerin gruplanması

* İletişimde gecikmeler

* Kalite problemleri

* Çalışan problemleri

olarak sıralanabilir.

Bu dalgalanmalar da tedarik zincirindeki maliyetlerin yükselmesinin temel sebeplerinden biridir. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutarız, daha çok üretim kapasitesi tutarız, fazla mesai yaparız ya da taşeron kullanırız. Bu korunma gereklilik nedenlerini sistemsel olarak çözmeden bu maliyetlerden korunmak ve dalgalanmayı doğru şekilde yönetebilmek mümkün değildir. Bunun yolu da üretimin seviyelendirilmesidir.

  1. Hangi ürünler için süpermarket kuracağız, hangilerini doğrudan siparişe üretim yapacağız?
  2. Bitmiş ürün süpermarketinde her üründen ne kadar stok bulunduracağız? (Hem müşterimizi hem üretimimizi koruyarak)
  3. Süpermarket alanını stokları kolay yönetebilmek için nasıl yerleştirmeli ve düzenlemeliyiz?
  4. Üretim partilerini küçültebiliyor muyuz? (Küçültmemize engel olan problemlerimiz neler?)

Bu soruların cevabını bulurken bir yandan da olması gerekenden fazla stok tutma sebeplerimizi ortaya koyup bunlara çözüm geliştirmeliyiz.

Seviyelendirmeyi mikro ve makro seviyelendirme olarak ayırabiliriz. Seviyelendirme ve nasıl yapılacağı ayrıca bir yazı konusu olabilir. Burada neden bahsettiğimizin de anlaşılabilmesi için mikro ve makro seviyelendirme pano örneklerinin fotoğrafını paylaşıyorum.

Tüm proseslerin seviyelendirmeye uygun çalışabilmesi için gerekli iyileştirmeler, prosesler kendi içinde analiz edilip yapılmalıdır.

  • İç-dış lojistik ince ayarların yapılması

İlk yapacağımız iyileştirmeden sonra göreceğimiz problemlere göre alınması gereken aksiyonlar ya da dijitalleşme ile iyileştirebileceğimiz noktaların belirlenmesi aşaması diyebiliriz.

  • Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi

Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyonları arasındaki bilgi akışının incelenmesi ve bu akışta ortaya çıkan problemlerin giderilmesidir.

Bu noktada inceleyeceğimiz sorular daha derinleşebilir. Ancak temelde ilk bakacağımız problemli alanları tespit etmek için aşağıdaki sorular yeterli olacaktır.

  1. Satıştan bilgiler üretime ve dağıtım kanallarına nasıl ulaşıyor?
  2. Ulaşan bilgiler yeterli ve işi doğru şekilde yapmamızı sağlıyor mu?
  3. Satınalma operasyonları için gerekli bilgiler nasıl ve kim tarafından sağlanıyor?
  4. Tüm bu birimler arasında bilgi akışı sırasında eksik, yanlış veya zamanında verilmeyen bilgiler nedeniyle problem oluyor mu?
Doğru işi yapabilmek için malzeme akışını, proses akışını olduğu kadar bilgi akışını da doğru yönetmemiz gerekiyor. Hatta proses ya da malzeme akışındaki problemler firmalarda daha kolay görülüp tespit edilebiliyorken bilgi akışı problemleri genellikle gizli kalıyor ya da “SUÇLU”ların bulunmasına yönelik çalışıyoruz. Tüm akışları doğru yönetebildiğimizde “Nakit Akışı” da doğru yönetilmiş oluyor.

Bu analizi yaparken unutulmaması gereken nokta satış, dağıtım, üretim ve satınalma ekiplerinden kişilerin analiz çalışmasına katılımının zorunlu olmasıdır. Müşteriden siparişin alınmasından müşteriye ürünün teslim edilmesine kadar geçen süreçteki adımlar bu ekibin katılımıyla ortaya konmalıdır. Ana harita oluştuktan sonra her bir adımdaki bilgi akışı, veri girişi, e-mail iletimi, v.b. konular incelenmeli.

Yaptığımız böyle bir çalışmada ekipler sürecin en başından kendileri ile ilgili kısımları anlatmaya başladı. Müşteriden sipariş alınıyor, sisteme girişi yapılıyor, v.b. adımlar anlatılırken henüz 4.adımdayken iki farklı departman çalışanı o adımdaki işi kendilerinin yaptığını söyledi. Burada ayrımı iyi yapmak gerekiyor. Tekrarlayan işler mi var? Aynı işi yaptığını düşünen kişiler içerik olarak farklı bir şey yapıyor olabilirler mi?

  • Üretim planlamanın yapılması

Alışkın olduğumuz yöntem üretim hattımızda ne kadar proses ve alt proses varsa her biri için üretim planı yapmaktır. Örneğin bir koltuk firmasında Kesim-Dikim-Süngerleme-Montaj hatlarını düşünelim. Her hattın ne üreteceğini tek tek planlamak yerine bir tempo belirleyici operasyon seçip ona göre üretim yapabiliriz. Tempo belirleyici prosesimiz burada Süngerleme olsun. Bu durumda Montaj prosesi FIFO ile tüm hazırlanan işleri alıp montajını yapacak.

Tempo belirleyici prosesi nasıl bulacağız? Aşağıdakilere göre bir doğrulama yapabiliriz.

* Çizelgelenen-tempo belirleyici- proses kilit prosestir.

* Bu proses önceki proseslerin temposunu belirler.

* Genellikle final prosesler çizelgelenir.

* Yukarıdaki Süngerleme-Montaj örneğinde olduğu gibi final prosesin FIFO ile beslendiği durumlar olabilir. Aşağıda da aynı örnek Kaplama-Montaj operasyonları için gösterilmiştir.

Üretim planlamada cevap bulacağımız sorulara gelirsek:

  1. Üretim zincirindeki hangi nokta tempo belirleyici operasyon olabilir?
  2. Hangi nokta çizelgelenmeli?
  3. Üretim akış zamanımız kısa mı?
  4. Proses güvenilirliğimiz yüksek mi?

Her adımın içine girdikçe daha fazla anlatma, daha fazla örnek verme isteği oluyor. Bu adımların her birine girdikçe gördüğümüz farklı, belki de lojistiğin konusu olmayan ama çözülmesi gereken problemlerle karşılaşıyoruz. Bu, sizi yıldırmasın. Problemlerin üstüne gittikçe zamanla ve harcadığınız çaba ile onların azaldığını göreceksiniz.

Bu adımların herhangi biri için daha fazla detay ya da örnek istedikleriniz olursa bilmem yeter, seve seve yeni bir yazı daha yazarım.

Paylaştıkça çoğalıyoruz. Siz de “like” tuşuna basarak yazının faydalı olabileceğini düşündüğünüz kişilerle paylaşabilirsiniz, çok sevinirim 🙂

7 adımda Yalın Lojistik

Lojistik genellikle karmaşık bir operasyonun ayrıntılı organizasyonu ve uygulamasıdır. İş anlamında lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için çıkış noktası ile tüketim noktası arasındaki ürünlerin/hizmetlerin akışının yönetimidir. Başka bir tanımla doğru ürünü/hizmeti, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru kalitede rekabetçi bir fiyatla müşteriye ulaştırmaktır.

Rekabet avantajı elde etmek isteyen organizasyonlar için bu akışı doğru şekilde yönetebilmek önemlidir. Lojistik operasyonları yalınlaştırmak, ürün akışını ve hızını arttırmak için tedarik zincirindeki israfları tanımayı ve ortadan kaldırmayı içerir. Her prosesi incelediğimizde prosesin değer katan, değer katmayan ve israf operasyonlarından oluştuğunu görürüz.

Lojistik operasyonlarında da israf kalemlerine bakarsak:

  1. Envanter israfları
    • Fazla envanter
    • Emniyet envanteri
    • Net envanter
  2. Emek israfları
    • Fazla emek
    • Kullanılan emeğin etkinliği
    • Net emek
  3. Yer israfları
    • Fazla yer
    • Kullanılan yerin etkin kullanılıp kullanılmadığı
    • Net yer
  4. Malzeme elleçleme israfları
    • Emek israfı (elleçleme için ayrılan işçilik)
    • Yer israfları (elleçleme öncesi, elleçleme sırasına ayrılan yer)
    • Ekipman israfı (elleçleme için kullanılan transpalet, forklift, vb.)

Envanter yönetimi firmalarımızda hep sorun olmuştur. Üreteceğimiz ürünün malzemeleri yokken, üretmeyeceğimiz-siparişi az olan bir ürünün stoğu yüksektir. Ve tüm lojistik çalışanları bilir ki her ay sonunda eldeki fazla envanter stoğu ilgili kişiler tarafından açıklanmalıdır. Ay sonu yapılan bu envanter değerlendirme çalışmalarını iyileştirme fırsatı olarak görürsek, problemleri tanımlayıp daha iyiye doğru adımları atmaya başlayabiliriz.

Bu israfları ortadan kaldırmanın ilk adımı farkında olmak. Sonrasında planlı bir şekilde iyileştirme çalışmalarına başlarsak başarılı olmamak için bir neden yok. Henry Ford’un dediği gibi “İşler asla zor değildir. Yeter ki onları küçük parçalara bölebilelim.”.

Lojistik operasyonlarımızı yalınlaştırmak için adım adım izleyeceğimiz yol şu şekilde olmalı:

  1. Üretimin düzenlenmesi
  2. İç lojistiğin düzenlenmesi
  3. Dış lojistiğin düzenlenmesi
  4. Üretimin seviyelendirilmesi
  5. İç-dış lojistik ince ayarların yapılması
  6. Satış, dağıtım, üretim ve satınalma operasyon yönetiminin iyileştirilmesi
  7. Üretim planlamanın zaman çizelgeleme metodu ile yapılması

Bu adımların içindeki küçük adımlarda neler olması gerektiğini başka bir yazımızda anlatacağım. Bütün bu kayıpları ortaya koymak ve üzerinde iyileştirmek için çalışırsak kazanımlarımız aşağıdaki gibi olur.

  1. Satış ve üretimi mümkün olduğunca senkron çalıştırıp müşteri memnuniyeti sağlamak
  2. Sürekli akış yaratarak envanteri azaltmak
  3. Her bir parça için standart paketleme yöntemi ve üretim adetlerine uygun kutu içi adetleri belirleyerek malzeme elleçlemeyi azaltmak

Lojistik faaliyetleri gerçekleştirirken amacımızın müşteri memnuniyetini sağlamak, aynı zamanda doğru miktarda envanterle, daha az işçilik ile yapmak olduğunu düşünürsek kazanımlarımız bize doğru yolda olduğumuzu gösterecektir.

Yıl sonu envanterinden ve lojistikteki adam ihtiyacınızın sebeplerinden yola çıkarak siz de lojistikte Yalın’laşın.

Hatasız Kul Olmaz!

Sıradan bir çalışma gününde kalite mühendisine bir müşteri şikayeti geldi. İlgili kişilerin katılımıyla kısa bir toplantı düzenlendi. Problemin ne olduğu anlaşıldı, her zamanki gibi operatörlerden birinin yanlış yaptığı bir işlem yüzünden bu kadar kişi toplanmıştı. Müşteriden aynı konuda daha önce de tekrarlayan problemler olmuş ve operatöre doğru olan işlem akışı anlatılmış, yanlış yapmaması söylenmişti. Şimdi nasıl bir önlem alınacaktı, operatör tekrar uyarılsa hatayı engellemiş olur muyduk?

  • Bu kadar anlatmaya, öğretmeye rağmen neden insanlar hala hata yapar?
  • İşi yapan kişiler işi hatasız yapmanın önemli olduğunu bilmiyor mu?
  • İşi hatalı yapmamak için insan dışındaki faktörler için hiçbir şey yapılamaz mı?

Bir problemle karşılaşıldığında çoğunda eğilim suçlamak için bir kişi bulmaktır. W.Edwards Deming sistemin problemlerin %93’ünden sorumlu olduğuna inanıyordu. Zaman geçtikçe bu oranı %97’ye kadar çıkardı. O neden böyle düşünüyordu, neden diğer birçok kişinin ilk eğilimi bir başkasını sorumlu tutmak?

Bir kişinin suçlanmasının kötü bir fikir olmasının sebebi, kök nedenleri aramamamız ve firmamızın çok daha etkili bir şekilde gelişmesine engel olmamızdır.

Bu hatayı neden yaptılar? Sistem neden bu hatanın yapılmasına izin verdi? Zinciri birkaç adım daha takip ettiğimizde daha etkili bir çözüm bulmamızı sağlayacak kök nedenleri bulabiliriz. Ancak kök neden bulmak için biraz daha fazla araştırmak, tüm çalışanların performansını arttıracak çözümler bulmak gerekir. Peki ulaşacağımız bu çözümler neler olabilir?

  • Poka-yoke (hatasızlaştırma) metotlarını kullanabiliriz. Örneğin operatörün diktiği fermuarın kılıfın birleştirilmesi sırasında ters yönde olduğunun fark edildiği bir hatamız var. Bu hatanın olmaması için operatöre defalarca eğitim verebiliriz. Ancak en ufak bir dalgınlık veya unutkanlıkta hatanın tekrarlanma riski hep var. Burada temas metodunu kullanabileceğimiz poka yoke fermuarın hep aynı şekilde ve yönde dikilmesini sağlayabiliyor. Aşağıdaki resimde de görülen, geliştirilen aparata baktığımızda da ne çok para harcanmış ne de sensörlü bir mekanizma görüyoruz. Önemli olan sorunun kök nedenini doğru tespit ve operasyonda kim çalışırsa çalışsın doğru işin çıkacağından emin olduğumuz sistemi kurabilmek.

  • Standart uygulamaları, herkesin en iyi yöntemleri kullanmasını sağlayacak şekilde geliştirebiliriz. Herkesin o işi yaparken kendi en iyisini bulması ve birbirinden farklı şekillerde çalışması yerine en iyiyi standart hale getirebiliriz.
  • Operasyon adımlarını basitleştirebilir ve hata olasılığını ortadan kaldırmak için süreci yeniden düzenleyebiliriz.

Bu iyileştirme, sürdürülebilir ve zamanla daha fazlası üzerine inşa edilebilir hale gelir.

Bunun yanı sıra insanları hatanın kaynağı olarak görmek yerine onları proseslerin zayıflıklarını iyileştirme kaynağı olarak görmek gerekir. Bu da insanların gelişimine de odaklanmayı gerektirir.

Sistem geliştirmeleri bulma konusunda hep insanın hata kaynağı olduğuna dair önyargılarla uğraşıyoruz. Sistemlerin iyileştirilmesi konusunda deneyim kazandıkça, Deming’in %93-97 rakamlarının bilgeliğini gösteren deneyimlerimiz artıyor.

Daha çok “Neden”leri sorgulayarak, insanı iyileştirme kaynağı olarak görerek firmamızın daha etkili ve sürdürülebilir şekilde gelişeceği ve iyileşeceği kesin. Bunu yapmak için tek gereken ise nedenleri nasıl sorguladığımız ve çözümleri bulurken ne kadar sistemsel yaklaştığımız.

Sistemleri iyileştirmeye ve insanları geliştirmeye devam…

Yeniliğe Motivasyonunuz Var mı?

Yeni bir yıl yaklaşırken yeni bir başlangıç yapmanın ya da şimdiye kadar yapmak isteyip yapamadıklarımızı gerçekleştirmenin zamanının da yaklaştığını düşünüyorum. Bunları yapabilmek için gereken ise motivasyon.

“Motivasyon kuramlarından yola çıkarak, motivasyonumuzu aramak ve bulmak için neler yapabiliriz?” sorusuna cevap bulmaya çalışmak istiyorum.

Motivasyon konusunda şimdiye kadar ortaya atılmış birçok teori var, bunlardan bazıları:

  1. Herzberg Modeli
  2. Maslow Teorisi
  3. Alderfer Erg Teorisi
  4. David McClelland – Üç İhtiyaç Teorisi
  5. 21.yy Gereksinimi
  • Herzberg Modeli’ne göre motivasyonu anlamak için 2 konuyu anlamak gerekiyor. Birincisi Hijyen Faktörler. Bunlar var olduğunda kendimizi daha motive hissetmiyoruz, ancak yoklukları bizi demotive ediyor. İkincisi motivatörler. Bunlar var olduğunda bizi motive eden, yaptığımız iş, peşinde koştuğumuz şey her neyse daha hevesli olmamızı sağlayanlar.

  • Maslow teorisine göre motivasyonu sağlamakta basamaklar var. Öncelikle fizyolojik ihtiyaçlarımızın karşılanması gerekiyor. Sonrasında güvenlik, ait olma, değerler, yaratma ve başarma ihtiyaçlarını karşılamak gerekiyor.

  • Alderfer Erg teorisine göre birey rasyonel davranır ve seçenekler açısından amacına ulaşmasını sağlayacak davranışı seçer. Hepimiz aynı motivasyon düzeyinde değiliz, hepimiz aynı motivatörlerle motive olmuyoruz. Burada da yine Maslow hiyerarşisindeki gibi bir hiyerarşi var. Varolduğunu gösterme, başkalarıyla ilişki kurma ve sonrasında gelişme bizi motive ediyor.

  • Psikolog olan David McClelland’a göre motivasyon için üç ihtiyacımız var. Bu 3 ihtiyaç kişiden kişiye değişiyor. Başarma, güç ve insan ilişkileri.
    • Başarma ihtiyacı yüksek olan bireyler
      • Sorumluluk almak isterler
      • Sürekli iş düşünürler
      • Bir işi yarım bırakmaktan rahatsız olurlar
      • Açıkça belirlenmiş, rutin olmayan, geri bildirim alabilecekleri, sorumluluk gerektiren, potansiyelini zorlayan görevler, işlerle motive olurlar
      • Hedefleri ne çok zor ne de kolay olmalıdır
    • Güç ihtiyacı yüksek olan bireyler
      • Başkalarını etkileme, her şeyi kontrol altında tutma ihtiyacıdır
      • Sosyal güç ihtiyacı yüksek olanlar güçlerini grup amaçları için kullanmak isterler
      • Karar sürecinde etkili olabildiklerinde, kendi işlerini kendileri planlayıp kontrol edebildiklerinde ve işin bütününde etkili olabildiklerinde motive olabilirler.
    • İnsan ilişkileri ihtiyacı yüksek olan bireyler
      • Başkalarıyla dostça ve yakın ilişkiler içinde olma arzusudur.
      • İşbirlikçi ve iyi ilişkilerin olduğu ortamları tercih ederler
      • Kendilerini ekibin bir üyesi gibi algılayacakları bir sosyal ortamda motive olurlar
      • Takdir edilmek ve fark edilmek bu bireyler için çok önemlidir

  • 21.yüzyıl gereksinimi olarak motivasyon. Tekrar gerektiren algoritmik işlerin azalması, işlerin karmaşıklığının artması, davranışları gerçekte nelerin harekete geçirdiğinin anlaşılması gibi sebeplerden iç motivasyonu arttıracak ortamların ne olduğunun belirlenmesi ve bunların desteklenmesi gerekiyor.

Tüm bu teorilerden yola çıkarak beni nelerin motive ettiğini de düşünerek motivasyonumuzu sağlayacak ve devam ettirecek başlıklar:

  • Hedef belirleme : Hedefimizi belirleyip hareket planını oluşturmak ve bunlar için gereken kaynakları da ayırmak. Amaçlarımızı gerçekleştirmek için ödememiz gereken bedeli ödemeye hazır mıyız? Buna hazırsak yapamayacağımız şey yok. Kendimizi zorlayacak, konfor alanımızdan çıkmamızı sağlayacak hedefler belirlemeliyiz. Daha önce de bahsetmiştim 2014 yılında kendime belirlediğim 3 hedef vardı, sosyal sorumluluk faaliyetlerinde bulunmak, blog yazıp bildiklerimi, tecrübelerimi paylaşmak ve sosyal medyada daha fazla yer almak. 2015 yılının ortasında belirlediğim hedef danışman, eğitmen olarak çalışmaktı. Her ikisi için de kendime hedef tarihler koymanın yanında yapmam gerekenleri ve bunlar için ayırmam gereken zaman, para gibi kaynakları da belirledim. Bunu yapmak hayata geçirmek konusunda beni motive etti, devamlılığı sağlamama yardımcı oldu.
  • Liderlik : İstediğimizi gerçekleştirmek konusunda destek alabilecek olsak da önemli olan kendimize liderlik edebilmemiz. Hatta kimlerin destek olabileceğine karar vermek, hatalarımızdan ders almak, düşünce tekrar ayağa kalkmak da liderliğin parçası.
  • Pozitif Çıkarım : Elbette belirlenen hedefe dümdüz bir çizgi ile ulaşmak mümkün olmuyor. Beklenenin gerisinde kaldığımız zamanlar ya da olayın tamamen tepetaklak olduğu durumlar olabiliyor. Direkt hedefimizle ilgili olsun olmasın ben her olaya farklı açılardan bakmanın, pozitif çıkarımlar yapabilmenin gerekli olduğunu düşünüyorum. 2009 yılında ev kiraları düşerken bizim ev sahibimiz kiraya %20 zam yapmak istedi. Sabit kalması konusunda konuştuysak da ikna edemedik. Çevredeki evlerin kiralarına baktık, bizim ödediğimiz kiranın %10-15 daha düşük fiyata ev kiralama şansımız vardı. Kiralık evlerin yanında satılık evlere de bakmaya karar verdik ve lafı uzatmayacağım bir ev satın aldık. Gittiğimiz yolda karşımıza çıkan bir engel bize çok zor görünebilir. Yeter ki çıkış yolunu arayalım, yolu biraz uzatsak da doğru adrese çıkmamızı sağlayacak enerjiyi kendimizde bulabiliyoruz.
  • Eğlence : Hedefimiz 3 ayda 5 kilo vermek de, daha iyi bir işe sahip olmak da, 1 sene sonra kendi işimizi kurmak da olsa gideceğimiz yol eğlenceli olursa keyifli bir yolculukla hedefe varmış oluyoruz. Bu nedenle hedefe giden hareket planımızı yaparken işin eğlencesini atlamayalım. Tıpkı sizi neyin motive ettiğini en iyi sizin bileceğiniz gibi sizi neyin eğlendireceğine de siz karar vereceksiniz.

Tüm bunlardan sonra önce sizin motivasyon ihtiyacınız ne onu belirleyin. Motivasyon kaynağınızı bulmak için aşağıdaki linkteki yazımdan faydalanabilirsiniz.

Nasıl motive olurum? Olursun? Oluruz?

Sonra bugün karar verin.

“10 sene ya da 20 sene sonra dönüp baktığınızda iyi ki yapmışım diyeceğiniz ne olacak hayatınızda!”

Siz ilk adımı atmak için neyi bekliyorsunuz?

Bir zamanlar büyük bir dağın eteklerinde küçük bir kulübede yaşayan bir karı-koca varmış. Dağ yüksek ve geniş, gölgesi karanlık ve soğukmuş. Çiftin evi sürekli bir gölge altındaymış. Bahçeleri hiç güneş görmediği için yeşil domatesler ve sönük çiçekler veriyormuş. Dağın zirvesi dört bir yandan bulutları topladığı için rüzgarlar bulutlarla dans etmeye gelmediği sürece çiftin evinin üstüne hep yağmur, kar ve dolu yağıyormuş. Rüzgarlar geldiğindeyse evin çatısı uçacak gibi oluyormuş. Hepsi bu kadar olsa idare edip yaşayıp giderlermiş ama gölge, yağmur ve rüzgarların yanı sıra dağın eteklerinden yuvarlanan taşlar da evin çatısında delikler açıyor ve geceleri sık sık dağdaki mağaralarından çıkan hayvanlar aşağı iniyormuş. İkisi kulübelerinin etrafında gezinen vahşi kedilerin soluk alıp verişlerini dinleyerek birbirlerine sıkıca sarılıyorlarmış. Dayanılacak gibi değilmiş. Kar-koca, hayatlarını mahveden bu dağdan kurtulmak için ne yapacaklarını bilmiyormuş. Bu yüzden danışmak için bir bilgenin yanına gitmişler. Bütün dertlerini, gölgeyi, yağmuru, rüzgarı, kayaları ve vahşi hayvanları bir bir anlatmışlar. Bütün anlattıklarını sabırla dinleyen yaşlı adam sonunda yumruğunu masaya vurmuş: “Herhangi birinin dayanabileceğinden çok daha fazlasına dayanmışsınız. Yardımımı istemek için bu kadar beklemenize bile şaşırdım. Bu dağ hayatınızı çekilmez hale getirmiş. Bu işe bir dur demek gerek.” Karı koca hevesle başlarını sallayarak onaylamışlar. Sonunda çektiklerini anlayan birini bulduklarını düşünmüşler. 

“Bu dağı korkutup kaçırmanız gerek. Eve gidin. Elinize gonglar, tencereler, tavalar, gürültü çıkaracak ne varsa alın ve dağın eteklerine gidip bağırın, tencere, tava ve gonglarınızı birbirine vurun. Dağ korkacak ve uzaklaşacaktır.”

Karı-koca bu basit şeyi neden daha önce akıl edemediklerini düşünmüş. Eve gidip talimatları uygulamışlar. Dağı korkutmak için günlerce ellerinden geleni yapmışlar. Ama bir hafta geçmiş, sesleri bağırmaktan kısılmış, dağ yerinden 1 santim bile oynamamış.

Girip başka bir bilgeye danışmaya karar vermişler. 

İkinci bilge adam bütün dertlerini, gölgeyi, yağmuru, rüzgarı, kayaları ve vahşi hayvanları ve en son çabalarını dinlemiş.

“Dağı korkutamazsınız. Dağ korkuyu bilmeyecek kadar güçlüdür. Korkunun karşıtı sevgidir. Dağın kalbine hitap etmelisiniz. Ona gidip adaklar sunun, ona şarkılar söyleyin, kurumuş yerlerini sulayın, üzerine ağaçlar dikin ve sonra ona dertlerinizi anlatın. Anlayıp kendi rızasıyla gidecektir.” demiş.

Tabi ya, neden daha önce düşünmedik biz bunu demişler. Eve gitmiş ve ikinci bilgenin talimatlarını uygulamışlar. Haftalar, aylar geçmiş ama dağ kendisine gösterilen ilgiden hoşlanıyor gibi gözükse de hiçbir şey değişmemiş. Yine yağmur ve rüzgar getirmiş, çatılarına kayalar düşürmüş. 

Böylece karı-koca başka bir bilgeye gitmeye karar vermişler. 

Üçüncü bilge adam da bütün dertlerini, gölgeyi, yağmuru, rüzgarı, kayaları ve vahşi hayvanları ve en son çabalarını dinlemiş.

“Anlaşılan korku ve sevgiyi zaten denemişsiniz. Görebildiğim kadarıyla geriye bir tek dans kalmış. Dağı hareket ettirme dansını yapmalısınız. Eve gidin, çatılarınızın ve dolaplarınızın içindeki bütün eşyaları katlayın. Hepsini başınızın üstüne yerleştirin. İki adım ileri, dört adım geri giderek dans edeceksiniz. Dağın sizi duyduğunu ve geri çekildiğini hissedene kadar bu şekilde dans edin. Sonra gözlerinizi açın ve evinizi orada yeniden kurun.” demiş.

Çift eve gitmiş ve ne korkunun ne de sevginin başaramadığını dansın nasıl başaracağı konusunda biraz merak içinde olsalar da üçüncü yaşlı adamın dediklerini yapmışlar. Evlerini toplayıp eşyalarını almış, dans edip durmuşlar. Gözlerini tekrar açtıklarında dağın geri çekildiğini görmüşler. Artık düşen kayalardan uzakta, güneşli bir yerde duruyorlarmış. Evlerini yeniden kurmuşlar ve çok daha mutlu bir şekilde yaşamışlar. 

Masalımız Judith Liberman’ın “Masal Terapi” kitabından. 

Etrafımızdaki şartlara kızmak yerine, bu problemleri durumu daha iyi hale getirmemize ve iyileştirmemize yardımcı olacak fırsatlar olarak görebiliriz. Bunu yapmak için konfor alanından çıkmamız, hayatımızda yeni alışkanlıklar geliştirmemiz gerekebilir. Zorlukları yenecek olan çabalarımız sayesinde güçlü yanlarımız gelişir. Ayakta kalmak, daha mutlu olmak ve kendimizi geliştirmek istiyorsak çevremizdeki dağları görmeli, konfor alanından çıkmayı kabul etmeli ve atılması gereken o ilk adımı atmalıyız.

Siz ilk adımı atmak için neyi bekliyorsunuz?

Operasyonel Mükemmellik ve Nakit Akışı

Nakit akışı, en basit ifadeyle belli bir zaman diliminde işletmeye giren ve çıkan nakittir. İşletmeye giren nakit “pozitif nakit” akışı, çıkan nakit “negatif nakit” akışıdır. Yeterli nakit olmadığında şirket faturalarını ödeyemez ve iflasa bile sürüklenebilecek bir sürecin kapısı açılabilir.

Nakit giriş ve çıkışlarını aşağıdaki gibi gösterebiliriz.

Nakit akışını doğru yönetebilmek için aşağıdaki döngünün farkında olmak gerekir.

Bu döngüden yola çıkarak nakit çıkışı ile nakit girişi arasındaki süreyi kısaltmak nakdimizi doğru yönetmenin yolu olarak görünüyor. Bunun için yapılması gerekenler:

  • Tedarikçiden sipariş ettiğimiz ürünü en kısa zamanda fabrikamıza ulaştırmak
  • Eldeki hammadde stoğunu en kısa zamanda ürüne dönüştürmek
  • Eldeki ürünün müşteriye en kısa zamanda satışını gerçekleştirmek
  • Müşteriden en kısa zamanda ödemeyi almak
  1. Tedarikçiden en kısa zamanda fabrikamıza ulaştırmak için tedarikçilerimizle birlikte çalışıp optimum çözümü bulmamız gerekiyor. Onun üretim kapasitesinin bizim ihtiyaçlarımızı karşılayabileceğinden emin olmak, mal alım yöntemimizin çekme sistemine dayalı olması, lot miktarlarının ihtiyaçlarımıza göre ayarlanabiliyor olması bu çözümlerin içinde.
  2. Eldeki hammadde stoğunu en kısa zamanda ürüne çevirmenin 2 yolu var. Birincisi eldeki hammadde stoğunu ihtiyacımıza göre çekme sistemi ile yönetmek. İkincisi ürün üretim süresini iyileştirerek teslim zamanını kısaltmak. Bu da üretimin başlangıcından ürünün sevkiyatına kadar geçen sürede olan israflarımızı, problemlerimizi ortaya koyarak ortadan kaldırmak için çalışmakla mümkün olabiliyor.
  3. Ürünün en kısa zamanda müşteriye satışının olabilmesi müşteri ihtiyacına yönelik üretim yapmakla mümkün. Burada da yine çekme sistemi prensibine göre üretim ve sevkiyat yapmak hedefimiz olmalı.

Yapmamız gerekenlerin ne olduğunu artık biliyoruz. Peki bunu nasıl yapacağız? Yalın araçları ve altı sigmayı kullanarak

  • proses değişkenliklerimizi azaltıyoruz,
  • üretim sürecini uzatan israfları (bekleme, stok, hatalar-tamirler, gereksiz işlem, hareket, taşıma) ortadan kaldırıyoruz,
  • hem hammadde hem WIP stoğumuzu azaltıyor ve optimum seviyeye indiriyoruz,
  • ürün kalitemizi arttırıyoruz.

Bu da demek oluyor ki Yalın Üretim araçlarını ve altı sigma tekniklerini kullanarak nakit akışımızı daha iyi yönetebiliriz. Operasyonel mükemmellik süreçlerimizde erişmemiz gereken bir ütopya değil, süreç akışlarımızı olduğu kadar nakit akışımızı da doğru yönetmenin yolu.

Hepimizin akışların önündeki engelleri görüp kaldırabilmesi için gerekli bilgiye erişebileceği ve kaynakları yaratacağı zamanların artmasını diliyorum. Aksi takdirde rekabetçiliğimizi hem yurt içinde hem yurt dışında kaybetmeye mahkum olacağız.

MÜŞTERİ MEMNUN MU?

Yerinde kalite, ilk seferde doğru üretim yapılabilmesi ve kontrolün üretilirken üretildiği yerde yapılması prensibidir. Bu prensipte öncelik müşterinin hatalı ürün ya da hizmet almamasını sağlamaktır. Elbette ilk öncelik nihai müşterinin kalitesiz ürün/hizmetle karşılaşmasını engellemek. Ancak iç müşterinin de istenen kalitede ürün alması kendi işini doğru şekilde gerçekleştirmesini ve kendinden sonraki operasyonlara da doğru iletilmesini sağlar. Buna göre çalışma prensibimiz :

  1. Bir sonraki operasyon (proses), önceki operasyonun müşterisidir.
  2. Operatör önceki operasyondan geleni kontrol eder.
  3. Kendi operasyonunu ilk seferde doğru yapar ve kontrol eder.
  4. Eğer hata varsa durur, hemen geri bildirimde bulunarak hatalı üretimin devam etmesinin önler. Böylelikle sonraki istasyona hatayı geçirmez.

Hata olduğu durumda durmak, müşteriyi koruma altına almak için gerekli. Üretimin devam ettirilmesi için gerekli tedbirler ve aksiyonlar alınarak süreç devam ettirilir. Hatanın tekrarını engellemek için ise, hata kayıt altına alınır ve problemin kök nedeni bulunarak çözülür.

Ürün ya da hizmet üretme aşamasında iç müşterinin memnuniyeti, bir önceki operasyondan hata gelip gelmemesiyle ölçülür. Nasıl ki ürünün ortaya çıkması sırasında bütün operasyonlar birbirleri ile birlikte çalışıyorsa üretime destek birimler de süreçte birlikte çalışılır.  Birlikte çalışırken tam bir takım şeklinde çalışıldığından nasıl emin oluruz? Bunu nasıl ölçebiliriz? Ya da bu birimlerin çalışması sırasında ortaya çıkabilecek problemler nelerdir? Nihai müşterimizin memnuniyetini onlardan gelen bildirimlere göre yapıyoruz. Aynı yöntem iç müşteri memnuniyetinde de geçerli.

Lojistik ya da satın alma bölümü üretimin devamlılığını sağlayacak malzeme tedariğini sağlamakla yükümlü. Burada oluşan aksaklıklar üretim operasyonlarını aksatacağı için üretim, lojistik ya da satın alma bölümünün iç müşterisi. Aynı üretim operasyonlarında yaşadığımız problemlerde olduğu gibi burada da problemi belirleyip nedenleri araştırılmalı. Bunu yapabilmek için de bize gereken: VERİ!

Hangi alanlarda daha çok problem yaşıyoruz? Yaşadığımız bu problemleri azaltmak için öncelikle iç müşteri memnuniyetini nasıl ölçeceğimizi ve kayıt altına alacağımızı tespit etmemiz gerekiyor. Ölçersek yönetebiliriz.

Sizin iç müşteriniz sizden ne kadar memnun? Siz hangi alanlarda iç müşteri memnuniyetini ölçüyorsunuz?

PROBLEMI ÇÖZ ÇÖZEBILIRSEN

Problem çözmeye nereden başlasak?

Her defasında problem çözmek için sahada olmanın öneminden bahsediyoruz. Problem çözmenin basit ve tüm problemlere uygun bir mantığı var. Bu mantık, 3 aşamadan oluşuyor: Gözlem, analiz ve aksiyon. PUKÖ döngüsü de hem Yalın hem Altı Sigma projeleri de bu mantığa uyar.

https://youtu.be/mVRiMhFlPek

Kare çizgi filminde problem:

Sinema salonunda, Balon Adam 3 filminin ilk gösterimi yapılacaktır. Fakat bir aksilik olmuş.

Sürpriz için şişirilmiş balonların lobinin tavanında olması gerekmektedir. Oysa balonlar şişirildikten sonra yukarı çıkmakta fakat kısa süre sonra sönerek aşağı düşmektedir.

Gelin şimdi problemi nasıl bir yöntemle çözmüşler görelim.

GÖZLEM :

Bu aşamada problemin nasıl ve hangi şartlarda oluştuğunu öğrenmek için sahaya iniyoruz. Sahada yapmaya çalıştığımız, işi yapan operatörlerden problemin oluşma durumu ve kullanılan ekipman, makine ile ilgili oluşan aksaklıkları öğrenmek. Sahada problemi gerçeklemek de yapmamız gereken bir diğer aksiyon. Hatanın oluştuğu yerde hataya neden olduğu düşünülen ayarlarla deneme yapılıp yine aynı hatayı görüp görmediğimiz tespit edilir.

“KARE” isimli çizgi filmde sahaya gitmeyi ve hatayı tekrar gerçekleştirme işini güzel ve basit bir dille bulabiliriz.

Kare ekibi olaya müdahale eder. Gözlem yaparak ne olduğunu anlamaya çalışırlar.

ANALİZ:

Sahada elde ettiğimiz veri ve bilgileri analiz ettiğimiz adım. Bu aşamada aşağıdaki soruların cevaplarını arıyoruz:

  • Kullandığımız ekipman veya makineler arasında farklılıklar var mı?
  • Operatörlerin bilir ve yetkinliklerinde eksiklik var mı?
  • Kullandığımız malzemeler problem oluşmasında etken mı?
  • Çevresel koşullar üretim prosesimizi etkiliyor mu?
  • Iş yapış şeklimiz doğru ve herkes tarafından aynı şekilde  uygulanıyor mu?

Özetle problemimizi balık kılçığı diyagraminda insan-malzeme-metod-insan-çevre alanlarında inceliyoruz. Önceleri 4 ana başlığı olan balık kılçığı sonradan 8 başlık olup detaylandırılmış. Bu ayrıca bir yazı konusu.

Sahada yaptıkları karşılaştırmalar ve ölçümlerle problemin nedenini bulurlar. Lobi soğuktur, balonlar soğuktan büzülerek sönmekte ve aşağı düşmektedir. Balonların yukarıda kalabilmesi için ortamın sıcak olması gerekmektedir.

AKSİYON:

Gözlem ve analiz sonucunda elde edilen verilere göre yapılması gereken aksiyonların belirlenmesi ve hayata geçirilip sonucun gözlenmesi aşaması. Bu aşamada da doğru aksiyonu belirlemiş olmamız önceki iki adımda gözlem ve analizlerimizin yeterli olması ile ilgilidir.

Kare filminde ne yapıyorlar?  Aksiyon olarak Pengi’nin açık bıraktığı kapı kapatılır.

Problemi çözebilmek için sahada yapılan gözlemin ve verilere dayalı analizin önemini anlamamız, doğru adımları atmamız açısından önemli.

Yangın Söndürenler Ödüllendiriliyor mu?

Şüphesiz ki çıkan bir yangını söndüren ve durumu kurtaran itfaiyeciler birer kahraman. Hayranlık duyduğumuz sadece itfaiyeciler değil. Filmlerde de sıklıkla kahramanlık öyküleri seyrediyoruz. Bir basketbol takımı tüm maçları kaybederken bir koç gelir ve durumu düzeltir, ard arda maçlar kazanılmaya başlanır. Süpermen gibi ekstra yeteneklere sahip süper kahramanlar da yaratırız, ama amaçları aynı kalır, günü kurtarmak. Kahramanları seviyoruz ve onları taklit etmek istiyoruz. Çok heyecan verici değil mi!

Bu kahramanlık hikayesi iş ortamında nasıl baş gösteriyor? İş yerinde bu kahramanlık hikayelerini istiyor muyuz? İş yerindeki kahramanların işi problemlere karşı reaktif olmak, yani anlık olarak günü kurtaracak çözümleri bulmak. Oysa proaktif olarak problemleri ele almak daha üretkendir.

Bu nedenle hepimiz öncelikle şu soruyu sormalıyız. Firma olarak “yangın söndürme”yi ödüllendiriyor muyuz? Bu soruyu danışmanlık yaptığımız birçok firmada ele aldık. Bu soru gündeme geldiğinde komik bakışmalar oluyor. Ama basit bir hikaye ile duruma açıklık getirebiliriz.

Firmamızda iki yetenekli çalışan var, Selim ve Ahmet. İkisi de bakım sorumlusu olarak çalışıyor. Selim’in sorumluluğunda olan makinelerden biri gece arıza yapıyor ve Selim gecenin yarısında çalışarak süreci durduran her şeyi düzeltiyor. Yeniden üretim yapılması sağlanıyor ve tüm teslimatların sorun olmadan yapılması sağlıyor. Ne kahramanlık!

Ahmet’in sorumlu olduğu makinelerden hiçbiri gece boyunca hiç arıza yapmıyor, bu nedenle üretimin durmasına veya herhangi bir probleme neden olmuyor. Bu durumda Ahmet’in sorumlu olduğu alan daha sağlam ve güvenilirdir.

Peki takdiri kim alır?

Örnekleri çoğaltmak mümkün. Problem makine arızası değil, gelmeyen bir malzeme, müşteriye teslim edilemeyen bir ürün, stokta fazlalık olan malzemeler ya da zamanında doğru bilgilerle teslim edilemeyen raporlar olabilir.

2 hafta sonra Selim’in giderdiği arıza tekrarlanır ve Selim gelip arızayı tekrar geçici olarak çözer. Bu yaptıklarından dolayı da çoğu firmada takdiri toplayan ve kahramanlık yapan Selim olur.

Bu tip firmalarda giderek artan iş yükü, toplantılar, sunumlar, azalan kaynaklar gibi problemler baş gösterir. Bu tip problemlerle karşılaşmak da normal hale gelir. İnsanlar her zaman gün boyunca yangın söndürdüklerinde nasıl değer yaratabilirler?

Peki işimizin sadece yangın söndürmekten ibaret olmasından nasıl kurtulabiliriz? Bunun için liderlikte olduğumuz ve gitmemiz gereken yönü aşağıdaki gibi gösterebiliriz.

Gitmek istediğimiz yöne gidebilmek için 3 adımımız var.

1. Ölçelim : Her operasyon yöneticisinin günlük olarak yaptıklarını yukarıdaki 3 kategoriden hangisine girdiğini gözlemleyerek ve kayıt altına alarak işe başlayabiliriz. Bu, bizim mevcut durumumuzu ortaya koyacak.

2. Çalışanların eğitimi : Tekrar tekrar aynı problemlerle uğraşmak yerine kalıcı çözümler bulabilmeleri için çalışanların eğitimi. Öncelikle “DEĞER”in ne olduğu ve nasıl değer yaratabileceğini anlatmak, uygulamalarına izin vermek.

3. Kutlama : Mevcut durumda yaptığımız ölçümlere göre her 3 kategoriye ayırdığımız zamanları takip etmek. Gelişimi kutlamak ve takdir etmek.

Günü kurtaranlar yerine değer yaratanların takdir edildiği bir ortam yaratmak, önce nerede olduğumuzu tespit etmekten geçiyor. Sonrasında ise harekete geçmek ve takip etmekten…